我的“大學” 我的“大樓”

　　——訪王府井百貨集團董事長兼總經理鄭萬河

　　幾天以前，當我們與我校1983屆經濟學專業老校友、王府井百貨集團董事長兼總經理鄭萬河先生通上電話之后，當他得知我們是母校首都經貿大學校報的記者時，他十分爽快地答應接受采訪，并讓我與總經理辦公室的同志聯系，到了第二個工作日，我就接到百貨大樓總經理辦公室連小姐的電話，稱我們的采訪已安排在次日下午的3：30至4：30。

　　第二天下午記者和廣播臺學生記者張少華、白迪、賈瑞組成的采訪小組于15：30準時到達百貿大樓總經理辦公室，這時辦公室的連秘書告知我們，因為鄭總經理在16：00要召開一個重要會議，所以給我們的采訪時間只有30分鐘!我和幾位學生都有些緊張了，半小時能做一次怎樣的采訪呢?

　　總經理辦公室十分簡樸，當我們踏進隔壁的總經理室時，同樣簡樸的室內陳設令我們暗自吃驚，它與中小商場的總經理室沒什么區別，格外扎眼的是室內一個放滿書籍資料的大大的書架。這時，鄭萬河總經理與我們一一握手，只見這位杰出校友中等身材，西裝整潔、精神飽滿，在他開始講述之后，我們很快就看到了一位頗具學者風范的老總。這一小時的采訪，我們的感覺就像在聽一位教授講課……由于時間緊迫，我們試圖從擬好的采訪提綱中摘幾個重要的問題發問，這時鄭總起身離開了那張簡單的辦公桌坐在了記者對面的大型皮沙發上，按照他自己的思路開始了清晰而又生動、坦誠的講述：“那我就先說說我的簡歷吧……”16：00剛到，秘書推門提醒會議開始了，鄭總應了一聲“讓他們先開吧!”繼續跟我們談話，其后秘書又兩次推門“提醒”，但是鄭總一直談到了16：30分，我們感到再也不能耽誤他的時間了，于是我們主動中止了鄭總這一次像教授講課一樣的講述。

　　我的大學是我一生的基石

　　鄭萬河總經理從他自己的簡歷說起：“我正經上學只上完了小學，當時文革就開始了……”就這樣他進入了社會，1969年至1978年他在內蒙古大草原插隊“修地球”。在廣闊天地久經鍛煉的鄭萬河于1978年初回到了故鄉北京。此后他做過公交車售票員、美術館的收票員和光電機械廠工人。1979年的一天，工廠有關領導要從鄭萬河的工資中扣掉五角錢，說那是報考大學的報名費，鄭萬河還不舍得交這五角錢，后來廠長說給他10天時間復習，而且不扣工資，他這才交了這五角錢，并且考上了大學，鄭萬河無意中考上的大學就是北京經濟學院，這種高考經歷使幾位學生暗自吃驚。

　　鄭萬河在大學期間是個思想活躍的好學生，他曾擔任貿易經濟系貿經專業班班長，他有早起跑步的習慣，曾是校籃球隊的主力前鋒，在班級的各項活動中都起著骨干作用。由于經歷過大草原下鄉插隊近十年的磨礪，思想上早熟的鄭萬河十分珍惜寶貴的學習機會，他如饑似渴地學習英語和專業知識，由于在插隊期間他把經濟學巨著《資本論》通讀了三遍，所以經濟方面的專業課他學習起來輕車熟路，但是對于年齡偏大的他來說，英語是他的弱項，于是他把70%的時間和精力用來攻英語。由于學習方法得當，在四年大學期間，他的27門功課全優，當時，特別有爭議、破天荒的是老師曾動議給鄭萬河的《政治經濟學》打100分。

　　鄭萬河的“政經”得100分并不值得大驚小怪，1979年當工人鄭萬河踏進北京經濟學院校門時，正值我國改革開放起步時期，當時全社會涌動著思想解放的浪潮，大學更是思想最活躍的樂園。有過社會經驗的鄭萬河和他的同學們用自己的眼光看社會，用自主的頭腦思考著社會問題，他們不再輕信假大空的口號或“理論”。

　　當時真正意義上的經濟體制改革還沒有啟動，但是憂國憂民、思維活躍的鄭萬河們就已經在設想和討論“利改稅”、“社會主義的市場經濟”等問題，當時他們就提出：“社會主義的市場經濟”，“社會主義經濟與資本主義經濟是可以統一的，最終有可能殊途同歸……”這些在現在看來很平常的觀點，在當時可是石破天驚的!

　　鄭萬河校友在給我們的“講課”過程中，多次強調大學對一個人一生的重大影響，強調大學基礎理論課的重要性，他認為相對于專業課而言，基礎理論課所積累的知識是可以供一個人用一輩子的。

　　不同凡響的鄭萬河在大二時就被“內定”到北京市政府計委工作，1983年他以27門功課全優的成績畢業并留校任教，但是不安份的鄭萬河說自己坐不住，不想一輩子教書，于是半年后他就被調到市政府政策研究室，1984年底又被調到王府井百貨大樓掛職任副總經理，他這“掛職”一掛就掛了20年再也沒有離開百貨大樓這個大舞臺……

　　“百貨大樓”是我廣闊的天地

　　1993年初，在經濟體制改革進一步深化的大背景下，王府井百貨大樓實行了股份制改造，當了10年副總的鄭萬河接任副董事長兼總經理的職務，到2003年，鄭萬河一人肩負著王府井百貨集團公司董事長和總經理兩項要職。

　　說到自己在王府井百貨老總的位置上一干就是20年，鄭萬河十分感慨，他說當大型企業老總這么久的在全國都少見。

　　由于百貨大樓在北京市乃至全國商業領域的特殊地位和作用，它的一舉一動都顯得十分敏感。而在“大樓”的內部，也不斷地發生著變革和創新，起初鄭萬河在副總的位置上也坐過幾年冷板凳，拳腳一時施展不開。直到1988年，鄭萬河副總經理逐步掌握了公司運作的脈搏，于是他開始了在“王府井百貨”內部的大刀闊斧的商業體制和管理體制的改革。其改革舉措包括引進麥肯錫運作模式等等，當時遇上了巨大的阻力，業內同行、政府部門，包括理論界都有不少反對的聲音，但是有主見的硬漢鄭萬河頂住重重壓力堅持走出了一條“王府井百貨”自己的路子。

　　上個世紀九十年代，正是中國商業不太景氣的時期，但是十年之后到了1999年，“王府井百貨”在鄭總的經營之下一枝獨秀，開始盈利，企業的42.44%的股份在香港上市，同時，在廣州、成都、武漢、石家莊、包頭、重慶、南寧、長春等城市建立起了連鎖經營的大規模的商業機制。鄭萬河開始成為“王府井百貨”大舞臺上真正的風云人物，到了今年鄭總又擔起了董事長的重任。鄭總自信地說：“沒有人比我們研究百貨業更深刻的了，我們是從商業的根本要素上著手改革的。我們對‘管理’下的定義簡單、明了又實用，所謂管理就是對企業的要素進行合理的配置，從而實現經營的目標。”鄭總不僅是母校的客座教授，他還自編講義在北大主講《管理學》課程。

　　最后，鄭萬河總經理向我們展望了“王府井百貨”和中國商業的發展前景。“中國商業與外國商業的差距不在設施、空間等硬件上，而是差在體制、經營理念、業務流程及信息系統等軟件以及規模不足兩方面。美國只有不到十家大型商業企業就覆蓋了全美的百貨市場，而我國目前僅北京市就有80多家大型商場卻分屬60多個不同規模的公司，規模效益無從談起，今后中國商業必然要走規模化、集約化經營之道。如今，我們正面臨著繼上個世紀90年代初批發業解體的大變動之后的又一次大變革，我們加入WTO已經兩年了，這場競爭的目標就是重新劃分市場、重新配置軟硬件資源，而我的任務就是在這一場競爭中帶領王府井百貨成為中國商業的強勢企業……”

　　撰稿：劉增榮 張少華