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越來越多的空調制造商加入到這場銷售渠道的變陣冒險中。
昨天，本報從春蘭空調獲悉，該公司已經組建了19個營銷管理中心，年內計劃建成1.5萬個有效銷售點。而TCL空調也是蠢蠢欲動，表露出“拉攏”經銷商的心跡。
所有這些冒險的行動統統指向尚待開掘的三四線城市。
銷售點開進鄉鎮
售點制，與春蘭空調過去的銷售模式迥然不同。之前，春蘭的家電產品主要集中在大中城市銷售，在縣級城市和中心鎮沒有銷售網點，或是網點缺乏活力。春蘭集團高級副總裁徐偉說，新推行的售點制將使春蘭銷售基本覆蓋全國所有的縣（市）以及部分中心鎮。另一個主要原因是，在競爭異常激烈的一線城市，春蘭空調的品牌影響力受到沖擊。根據賽諾的市場統計，春蘭已退出一線空調品牌。去年春蘭空調在北京市場一年的銷售額在4億元左右，但同期在華東地區的縣鎮銷售額達7億元。
TCL空調則在“檢討”啟動3年有余的“千店工程”。改變此前絕大多數與代理商的短期合作，明年將在部分市場嘗試區域總代理制，深化“千店工程”。
不少空調企業負責人認為，在一級市場空調出現較大下滑的情況下，有必要將銷售重點下移到三四級市場，在這些地區的主要經營思路是：保證渠道利潤、穩定強勢經銷商、避免惡性競爭。
拉攏經銷商
渠道模式轉變，已經從企業的個體行為轉為行業趨勢。此前，美的已經在北京等8個城市試點成立合資銷售公司，由經銷商、美的管理層、美的制冷家電集團三方持股。格蘭仕今年則將合資銷售公司試點推廣到14個地區。上述舉動的直接動機是加快銷售終端的反應速度。“從原來的辦事處到現在獨立的法人實體，銷售公司的權限加大，不像以前凡事都要通過總部批準。”美的地方公司負責人認為。
國內空調業銷售收入負增長，加上零售渠道在一二線市場的強勢，促使空調制造商頻繁向經銷商拋出“和親”政策。比如“淡季貼息打款”（在空調淡季時，鼓勵經銷商打款進貨，對于在淡季進的這批貨，到了年終時會返還比旺季更高比例的金額）被越來越多的空調制造商采用。 賀 文
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