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從一個小廠到家電大亨，從1億元做到100億元，從價格屠夫到創新管理……3年來，格蘭仕集團在企業內外大力推行一套以顧客滿意度為目標的牽引式逆向管理方式，通過企業內部的下工序向上工序、產業鏈的下環節向上環節提出高要求和高標準，上工序以下工序、上環節以下環節為顧客，通過提高顧客滿意度為主要目標來提高質量和效率。
談起管理創新的形成過程，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢頗有感慨，中國家電業通過
十多年的高度開放性市場化競爭，進入一個全新的發展時期，不僅本土企業間的較量加劇，幾乎所有有競爭力的跨國公司都將中國市場作為主戰場，中國家電企業即使不想跨出國門，也無法回避來自國際市場競爭的直接挑戰。
過去，中國很多企業奉行的都是自上而下的“推進式管理”方式，在企業內部表現為上級推動下級工作，在產業鏈上則表現為制造力帶動采購力、渠道力，這也被稱為“火車頭式”的管理模式，“火車”跑得快不快，全靠“車頭”帶，權力、壓力和動力都集中在“車頭”。隨著企業規模越來越大，管理的半徑越來越長，“車頭”的動力系統在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業和產業鏈的持續快速發展，必須開掘新的動力源。
格蘭仕1993年進入家電業，以微波爐為突破口，定位于“全球家電制造中心”，經過十年的持續快速發展，將年營業規模從1億元做到100億元。2003年，格蘭仕提出“從優秀到卓越”的目標。梁昭賢談道，卓越是優秀的N次方，是全方位的優秀，提出新目標是要讓企業保持一種強大的、可持續發展的優勢。企業要持續發展，從內到外、上上下下都要形成共識和互動，傳統的家電產業要真正上一個新臺階，尤其要加強產業鏈的互動。
為此，格蘭仕當年開始在企業內外大力推行一套以顧客滿意度為目標的牽引式逆向管理方式，這是格蘭仕針對新時期發展形勢提出的一種管理策略，其根本涵義在于通過企業內部生產環節上、下工序的互動，產業鏈之間上、下環節的制約，以此提高顧客滿意度為主要目標來提高工作質量和效率。
據悉，牽引式逆向管理就像紡紗織布，自下而上，用最后一根線（終端市場，即顧客需求）拉動整個全局，讓企業員工、供應商、代理商、分銷商等每個“艦艇”都成為一個“動力源”，發揮集群的力量，讓“火車頭”變成“聯合艦隊”。
近年來，格蘭仕始終如一地在企業內部推進效率的提高和質量的改進，同時不斷加強本企業與供應商、分銷商、服務商之間的協同。在銷售管理上，格蘭仕推行高層次的市場經濟型代理制。代理制是中國市場比較普遍的銷售管理模式，但許多廠商對于代理制的認識還比較膚淺，大都處在買賣關系的階段，還沒有上升成為伙伴關系。這主要是因為過去廠商之間講交情、講利益的較多，講責任、講信仰的較少，廠家忽視了代理商的“信仰建設”，以至于商家的忠誠度不高，責任心不強。
基于此，格蘭仕在推進市場經濟型的代理制時，首先要求企業下轄各地的營銷機構和工作人員要成為企業的一面旗幟，用企業的行為去感動客戶、感染客戶、感化客戶。這樣做，不僅是要促進銷售、提高市場占有率，更要讓格蘭仕的企業文化滲透到客戶和消費者的心里。對于代理商而言，既然拿到了格蘭仕的代理權，就有責任、有義務去大力傳播格蘭仕的企業文化，提高格蘭仕品牌的占有率。 作者：王 越
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