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創業后的激情消散，這種現象大規模存在，其實這并不是件令人可惜的事，不過，很多IT企業人士，尤其是一些老資格的家伙們，常常夸大和回味過去這種激情，搞得讓人覺得他們曾經活得很帶勁，等我們定睛去看他們聲名狼藉的公司現實，他們半遺憾半辯解地說，激情退去，現在消停了，美人遲暮、輝煌謝幕，現實定型了，他們變得沒勁了。
的確，激情退卻、公司變成了一個程式化的組織，激勵就變得異常重要。但可惜的
是，很多管理者對激勵的理解非常狹小，以為就是安插出一些位子，或者拿出一些帽子，給那些創業階段顯得很亢奮的老家伙們坐上或戴上，別讓這些老家伙們屁股被冷著或者腦袋被凍著。隨后，就產生了你所說的問題，“沒有足夠多的職位供一些老員工晉升”。老家伙們太多，而位置太少，必然會產生一些失意者，一些預期落空意興闌珊者，一些在狹小的上升通道上心懷惆悵者，一些自恃有功而逆心者。這些人的存在的確降低了公司的整體心理狀態，讓公司看上去呈現出三心二意、賞罰不公的色調，這給后來者一個很不好的微妙的集體意識影響。
實際上，激勵有著非常遼闊寬廣的內容，并不僅僅是“位子和帽子”。另外，作為一個雇員精神至上主義者，一個戰斗在企業意識形態一線的紳士，我個人也非常反感企業一些幼稚的洗腦措施，諸如“因為員工晉升到中層的機會，所以應該培養員工的自豪感或者專業精神”。他們以為雇員是什么，是群用甜言蜜語就可以哄騙的？是群不停地對企業非理性抱怨的沒頭腦人嗎？真正的獨立型雇員只對機會、挑戰、授權以及尊嚴感興趣，并不是像老家伙們那樣研究如何攥取官職，或者需要可憐的企業倫理道德灌輸，這些倫理道德說教主要是讓雇員們懂得認命、別騷動，形成對企業依附型人格，或者在老板的眼神下用憂心忡忡便秘的神態工作著。
所以，給予這些沒有上升機會的雇員們可以獨立控制的機會非常重要。例如管理學上有一種“非線性授權”，即公司最高層可以調一個普通的骨干型員工成為一個重要項目的負責人，由他牽頭調配資源(人力或者財力)來實施或者跟蹤這個項目，該牽頭員工是直接對最高層負責的，他不受在行政序列里最直接的領導的限制。當這個項目結束后，他什么都不是，沒有帽子沒有位子，但他的確干成了事情，他的勇氣、智慧、能力以及尊嚴被這個項目激發起來，他的目光可以傲慢地越過所有的等級，他有了一個屬于自己的等級位置，不是正式的，而是心理上的。
我最初了解這種看上去很神秘很自尊的“非線性授權”理論，是因為EdwardP.Lazear教授的論文，他認為，“非線性授權”的根源是企業的高層管理者需要對公司的目標以及運作手段有著更為現代的認識。管理者應該學會將一些指標分解，一些突發性的項目進行內部招標(員工用自己的能力和膽量競標)，或者將一些任務量單獨列出來，讓底層的、不甘于慵懶的、提職無望的英雄們試試身手。這是不問出身的“認可”，這是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司運作那樣，通過對口業務部門的官僚們去推。要知道，發動龐大的公司機器去覆蓋所有的業務，或者將所有的業務單元都納入既定的組織框架和序列中，由給定的公司人力資源來完成，是非常沒有創造力的做法。另外，“非線性授權”也會對薪酬結構產生影響，如果一個科層組織里的底層員工由于機會的驅使，出色地完成了項目，肯定要在薪水或者獎金上得到體現。
“非線性授權”在西方的政治體制里也經常看到，例如以前美國“克林頓總統的性丑聞”，獨立調查官斯塔爾獲得國會授權，可以展開盡興而盡意的調查。斯塔爾是一個小人物，被司法部長管理著，但是他在“非線性授權”的激勵下，繞過了科層繞過了序列繞過了等級，他被巨大的榮耀所激勵，為世界奉獻了精彩的總統性愛報告。
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費戈:資深財經媒體從業人員
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