新物種：“民主”公司

　　·編者按·

　　“當知識取代金錢的主導地位時，‘資本主義’的意義何在？當知識工作者成為真正的資產時，當其他人不‘占有’知識時，‘自由市場’又有什么意義？”

　　這是彼得·德魯克在20世紀末的詰問。

　　戈爾公司(W.L.Gore)的答案是———沒有指揮鏈，沒有預設的溝通流程，相信領頭人會順勢呈現；沒有“總裁”沒有“CEO”，認為“合作者(associate)”、“導師(mentor)能引導新同事自我實現又能為企業做出最大貢獻。

　　上述獨特的組織設計和人員管理方法，戈爾稱之為“扁平格子”，而研究者卻將戈爾視為一個“微型的民主國度”。

　　“或許這將是歷史上第一次，既可以保持大公司的規模經濟與效益，又可以保證個體的自由、充滿激情、彈性地工作。”而不是泰勒時代的理性、冰冷的工具論。

　　這家“民主”公司已連續9年榮登美國《財富》雜志“最受歡迎的雇主”，而且被《快公司》(FastCompany)評為最具創造力的企業。戈爾理念是如何運作的？它的成功是偶然還是必然？

　　本報記者黃晨霞北京報道

　　Gore所闡述的四項基本原則：1.同事之間以及相識者之間要講公平2.擁有鼓勵、扶持新同事的自由3.每個人講(對組織和同事的)承諾4.采取任何影響企業聲譽的行動前與同事協商

　　蜜旋木雀是夏威夷一代存活最久的物種之一，其最神奇的地方在于繁衍能力———不知哪個年月出現的兩只蜜旋木雀，交配、繁衍，而后演變出50多種各異新物種。生物學家將這種現象稱之為：“適應輻射”(adaptiveradiation)，即，原始的一般種類演變至多種多樣、各自適應于獨特生活方式的專門物種的過程。

　　“戈爾就是這樣一種‘生物’。”JohnSawyer說道，John是特拉華大學商學院主席。總部同樣位于特拉華州的戈爾公司如今已然成為商業世界里“創新”和“民主”的代名詞。

　　從心臟移植手術的透析膜到戰斗機的微波導彈感應器，從常人用的牙線到流行歌手的吉他琴弦，戈爾四處施展魔法。2004年，在否定諸如IBM、GOOGLE、3M、GE等公司后，美國《fastcompany》雜志將戈爾立為美國商業的創新標竿。2005年這家私人企業全球銷售超過1000種產品，營業額達到18.4億美元，較上一年增長16.5%。截至2006年，這家未上市私人企業已經連續36年實現盈利。

　　更小更快

　　事實上，“無處不在”的戈爾公司最核心的技術只有一項：PTFE，用PTFE材料制造的各種產品往往有防風、防雨、韌性強、拉力大、透氣、抗腐蝕等特征。這項技術的發現者正是戈爾的創始人Wilbert.L.Gore。

　　Wilbert.L.Gore是一位勤勤懇懇在杜邦工作的化學工程師。在杜邦期間，他曾與同事一道試圖為一種新化工材料PTFE尋找應用產品的市場，PTFE俗稱為特富龍(Teflon)。

　　Wilbert多次嘗試將PTFE運用于電纜線上，但都沒有成功。直到有一天，他十九歲的兒子提出大家都假設以為行不通的方法，這一對父子才共同找到了一條將PTFE運用于電纜的途徑。雖然Wilbert多方游說杜邦去生產這種極富市場潛力的新產品，但杜邦的策略思維仍局限在作原材料供應商，它對應用產品不感興趣。

　　在妻子Vieve的鼓勵下，Wilbert選擇在他們結婚紀念日這天離開他工作了17年的杜邦。1958年1月1日，他與妻子共同成立了戈爾公司(W.L.Gore&Associates)。在接下去的幾年中，Wilbert和他的十一位雇員吃、住、工作都在同一屋檐下。有時，發不出薪水，員工就接受物物交易，在Wilbert家吃住。這種困難的局面持續了好幾年。

　　1969年，當IBM試圖把它的A360主機變得更小、更快時，小型化的趨勢激發這位化學工程師，Wilbert想或許可以用PTFE的技術制造出防水、透氣的扁平電纜來代替原有的圓軸電線。在馬里蘭負責戈爾的密封產品業務的JohnMcillan認為，從那以后，如同蜜旋木雀，戈爾不斷進入新領域，孵化基于PTFE技術的新“物種”。

　　自我管理型組織

　　“相信我們的人以及他們的能力依然是公司成功的關鍵所在，雖然我們越來越全球化了。”TerriKelly說道，這位有著4個孩子的43歲的母親，在去年4月份成為這家私人企業的第四任CEO。與大多數CEO不同的是，Kelly不認為她成了公司的核心人物，“我依然是一位合作者(associate)，只不過碰巧兼任CEO”，“和其他人一樣，我也坐經濟艙。一定要說有什么不同的話，那大概是我會飛得更經常一些，這可以幫我累積里程并升級。”

　　位于上海的戈爾員工Barbara很能理解Kelly的意思，在試圖找出一位戈爾中國的“核心人物”時，Barbara有些為難，“在中國我們沒有CEO，只有不同業務小組領導人。”

　　建立沒有權威和等級的組織，這是在公司創始之初，Wilbert的想法。在這里“人們都以‘合作者’相待，沒有老板，沒有上、下級概念，沒有多余的頭銜。”有別于一般公司階梯式的架構，Wilbert把戈爾的模式稱為“扁平的格子(flatlattice)”。這聽起來有些天真，不過它確實成功了。

　　在戈爾，你從來不固定地屬于那個組織。每一個人都可以根據自己對產品與市場的看法，召集組織項目小組。即使從生產組織的角度將整個企業劃分為四個產品領域：電子和導線產品、醫療產品、工業產品、布料產品，所有的員工仍可以在各個產品領域自由流動。整個組織猶如由活動的積木搭建而成，可以不斷變化。

　　“一旦你成功地推銷了你的想法，并獲得‘直達問題本質’的評價，你就會擁有追隨者。”在從事軍事用化纖業務時，Kelly冒出一個“生產冬天用的軍用睡袋”的念頭，她立即跑到市場部門征求意見。在得到肯定的答案后，她旋即說服這位負責市場的同事加入她的行列，而后她又相繼來到生產、設計、化纖材料以及銷售部門兜售她的想法，以建立一支項目組。“你要做的就是，和這些人共享該創意的所有權。”

　　同樣，Elixir吉他弦的開發過程也是如此，如今它占有美國35％的吉他琴弦市場份額。

　　Myers喜歡騎車登山，試圖找到更好的方法控制車子的閘線，Myers在尋找替換材料過程中，曾經用一根舊吉他弦做試驗。這啟發了他，也許吉他弦也可以用得上類似的材料處理工藝。

　　他想起了ChuckHebestreit，這哥們是吉他愛好者。在另一個工作作坊的JohnSpencer聽說了這個項目，他剛剛完成Glide牙線的項目，感覺這是一個能夠革命化吉他弦市場的好項目，于是說服了其他6位同事參加攻關。他們從自己主攻的項目活動中擠出時間，反復試驗不同的處理方法。待到這個非正式小組請求公司正式批準吉他弦項目小組時，產品已經到了可以推向市場的階段了。

　　“這是很典型的自我管理型組織”，馬里蘭史密斯商學院的教授HenrySims說道，“戈爾強調的是‘自然領導力’，即，每位領頭人是在組織、醞釀、執行創新產品過程中自然產生的，領頭人必須是能夠用自己的專長、經驗、工作聲望去吸引追隨者。”

　　“你需要有領袖的魅力，也就是說要找到愿意為你工作的人”，ThomasMalone是麻省理工大學斯隆管理學院的教授，他一直在研究21世紀的組織形式，在他看來，戈爾像個“微型的民主國度”，在這里，沒有世襲或任命，“你需要拉選票”。

　　兩份比薩還是更多

　　在戈爾內部，你無需向“老板”負責，你的工作動力來自“不想讓同事失望”。

　　《紐約客》雜志專職作家馬爾科姆·格拉德威爾走訪了戈爾公司，“大家彼此熟悉，如果是因為你的原因，一個項目‘沉入海底’；即使與你合作的人都表示理解，你依然擺脫不了沮喪，你會覺得是你拖累了大伙。”

　　同時，你的年薪分兩部分：80％－90％職工工資，10％-20％股份工資。工資由一個委員會打分決定。委員會根據這位同事過去、現在和未來的可能表現評估工資水平。

　　所以，在戈爾，每位同事之間相互熟悉，密切溝通很重要。它是導向項目小組的自我組織形式，自然領導力以及綜合薪酬制度的重要前提。

　　顯然，戈爾也注意到這個問題。公司刻意將每個工作地點的人數控制在150人左右。這是從歐洲古老的一個部落的歷史中學習到的，150人的集體可以保證每位同事都能認識其他的人，能夠有親面溝通的機會。在組織項目小組時，他們還遵循“兩份比薩”的原則———如果兩份比薩的工作餐還填不夠小組成員的胃的話，這個項目小組就可能太大了。

　　不過這幾年，兩份比薩顯然有些不夠。JackieBriton在戈爾從事人力資源部門事務，如今她所在的工作地點有超過300名的同事，而且她發覺這些年需要越來越多的不同國度的同事一起服務一個客戶。“從實踐和運行的角度來看，我們有些變化。”

　　“有效的溝通與自組織能力相關性大，與規模的相關性小。自組織能力則取決于公司組織結構的網絡特征，包括節點、輻射范圍、網絡外在性和連接的重復性等。”鮑勇劍是加拿大克萊蒙大學商學院教授，他好奇的是當進入其他地區，戈爾的這些原則能否適用。“我想，它到其它國家會遇到文化沖突，也會有控制問題。”

　　(相關報道“泰勒退場”見26版)

　　W.L.Gore小資料

　　來源：財富雜志2006

　　(圖表略，詳見報)