中方伙伴自揭合資傷疤 力阻賽博并購蘇泊爾

　　-本報記者 夏金彪

　　就在法國SEB(賽博)并購蘇泊爾一案進入部門審批程序的同時，一場關于在外資并購狂潮背景下如何發展自主品牌的高層論壇在京召開。

　　在9月10日的論壇上，曾經是中國電熨斗龍頭企業——上海電熨斗總廠總經理的邵斐然顯得很激動，與法國SEB的合資最終讓這家企業破產。“我想用我們企業與法國SEB合資的親身經歷來告訴中國企業，必須對法國SEB‘斬首式’并購給予高度警惕”。

　　合資三年中方年年虧損

　　像蘇泊爾一樣，上海電熨斗總廠也是電熨斗行業的龍頭企業，“但我們從1996年3月開始與法國SEB合資，到1999年3月分手，合資整三年。可以說合資三年，虧損三年。”會計出身的邵斐然對從前的業績數據依然保存得相當完整。“最后雙方分手了，結果渠道被占了、市場被占了，留給中方的是一屁股應收賬款”。

　　邵斐然告訴

中國經濟時報記者，當年具有40多年歷史的“紅心”牌電熨斗，一度占據了中國電熨斗市場的半壁江山，在上海的占有率更高達87%，曾紅火到客戶在“紅心”廠門口排隊提貨的程度，1993年“紅心”的品牌評估價值就高達1.3億元。不過沒成想，1995年還銷售2億、贏利2000萬的紅心與法國SEB合資后，日子反倒一年不如一年，市場占有率直線下降。據國內知名市場調研公司——賽諾市場研究公司的調研報告顯示：“紅心”電熨斗從合資前市場占有率50%多，下降到只有20%。

　　“我們錯過了三年大好時光，此后企業一蹶不振。2003年，該企業賣給了一家浙江的鄉鎮企業。目前，‘紅心’電熨斗在大的商城已經很難看見。”邵斐然語氣中透出凄涼。

　　四招掏空中方合資伙伴

　　邵斐然總結說，法國人利用自己的控股權，通過“做預算虧損、占領渠道、品牌操作上矮化‘紅心’品牌拔高法國SEB的‘特福’品牌、利用財務控制權轉移利潤”等方法，最終使中方喪失了“紅心”品牌。

　　他解釋說，第一，通過控股合資、做虧實現獨資。數據顯示，合資三年預算年年虧損，盡管中方力主拿出辦法解決，每次董事會議都沖突不斷、不歡而散。但這樣的虧損預算照樣年年通過，因為合資公司法方出資1650萬美元，占60%股份，5人董事會中3人是法方。三年下來虧損高達近3000萬元。邵斐然解釋稱，虧光了，中方會自動放棄股權，自己乖乖地走了。三年后，合資公司“如愿”變成獨資公司。

　　第二，通過占領渠道。合資后，法國SEB充分利用中方幾十年苦心經營積累下來的渠道網絡資源、人脈資源，借助中方強大的銷售隊伍，使SEB旗下的“特福”、“好運達”品牌從無到有，順利地進駐中國大中城市的數百個商場，低成本地控制了渠道消費終端。

　　第三，通過品牌差異化操作。合資公司在占領中方渠道的同時，卻把“紅心”定位在低端，同時把自己的品牌如“特福”、“好運達”定位在中高端，并用專柜分割進行推廣。由于推廣力度、費用存在著明顯差異，“紅心”最后在市場慢慢消失了，取而代之的是“特福”和“好運達”。

　　第四是轉移利潤。合資后的法方利用控股權，把中方變成了一個加工車間，國內低價采購，國際高價銷售，國內虧、國外贏，利潤被這樣“合理合法”地拿走了。

　　力阻法國賽博并購蘇泊爾

　　對于眼下正被媒體關注的法國SEB并購蘇泊爾案，邵斐然明確地表明了自己的態度。對外資控股并購是為了引進技術的說法，他明確表示反對，“和電熨斗一樣，鍋不屬于高精尖，由于中西方生活方式、烹調習慣存在的巨大差異，除外觀、工業設計外，法國的技術根本不適合于中國”。

　　國資委經濟研究中心副主任白津夫舉例稱，作為引進利用外資最多的地區，江蘇這幾年來每年卻有十幾個國內

自主品牌消失，自主技術也被屏蔽、被限制，對國內市場資源的控制力不斷下降。

　　白津夫表示，從前對外資實行的是來者不拒、甚至投懷送抱的讓利式開放戰略，目前我國已經進入互利共贏的對外開放新階段，應該認真審慎對待外資，應當理直氣壯地對外資挑三揀四，謹防重蹈從前合資過程出現的種種陷阱。