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合了三年 虧了三年 毀了品牌
本報訊 就在法國SEB并購蘇泊爾一案進(jìn)入部門審批程序之際，曾任上海電熨斗總廠與法國SEB合資的上海賽博電器有限公司中方總經(jīng)理的邵斐然，10日在北京一個高層論壇上自揭法國SEB在華并購前科時指出，在外資并購狂潮背景下，應(yīng)重視保護(hù)和發(fā)展自主品牌，謹(jǐn)防外資并購的新“陷阱”。
“合了三年，虧了三年。”談起十年前上海電熨斗總廠與法國SEB的合作，會計(jì)出身的邵斐然對從前的業(yè)績數(shù)據(jù)至今依然保存得相當(dāng)完整，“最后雙方分手了，結(jié)果渠道被占了、市場被占了，留給中方的是一屁股應(yīng)收賬款”。63歲的邵斐然說，以“紅心”牌電熨斗著稱的上海電熨斗總廠，曾一度占據(jù)了中國電熨斗市場的半壁江山，在上海的占有率更高達(dá)87%，曾紅火到商家在廠門口排隊(duì)提貨的程度，1993年品牌評估價值高達(dá)1.3億元。
與法國SEB合資前的1995年，上海電熨斗總廠銷售額達(dá)2億元、贏利2000萬元，但自從合資后，日子一年不如一年，市場占有率從50%直線下降，到1999年分手時候，占有率下降到20%多。這樣的合資結(jié)局是邵斐然這樣的老“紅心”人不愿看到的。他說，就連法方的總經(jīng)理英國人崔靜方都很同情中方的境地，直言“紅心被他們搞死了”。那么，法國SEB公司是怎樣把“紅心”搞垮的呢？據(jù)邵斐然介紹，法國SEB公司搞垮“紅心”的主要手段有“四招”：
第一招，控股合資、做虧、獨(dú)資。數(shù)據(jù)顯示，合資三年預(yù)算年年虧損，盡管中方力主應(yīng)拿出辦法解決，每次董事會議都沖突不斷、不歡而散。但這樣的虧損預(yù)算照樣年年通過，因?yàn)楹腺Y公司法方出資1650萬美元，占60%股份，5人董事會中3人是法方。三年下來虧損高達(dá)近3000萬元。最后，合資公司“如愿”變成獨(dú)資公司。
第二招，鯨吞渠道。合資后，法國SEB充分利用“紅心”幾十年苦心經(jīng)營積累下來渠道網(wǎng)絡(luò)資源、人脈資源，借助“紅心”強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍，SEB旗下的特福、好運(yùn)達(dá)從無到有，順利地進(jìn)駐中國大中城市的數(shù)百個商場，低成本地控制了渠道消費(fèi)終端。
第三招，品牌差異化操作。合資公司在鯨吞“紅心”渠道的同時，把“紅心”定位在低端，同時把自己的品牌如特福、好運(yùn)達(dá)定位在中高端，并用專柜分割進(jìn)行推廣。由于推廣力度、費(fèi)用存在著明顯差異，“紅心”最后在市場慢慢消失了，取而代之的是特福和好運(yùn)達(dá)。
第四招，轉(zhuǎn)移利潤。合資后的賽博公司利用控股權(quán)，把“紅心”變成了一個加工車間，國內(nèi)低價采購，國際高價銷售，國內(nèi)虧、國外飛，利潤被“合理合法”地拿走。針對眼下正被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的法國SEB并購蘇泊爾案，邵斐然扯下了外資控股并購拋出的技術(shù)幌子，“和電熨斗一樣，鍋不屬于高精尖，由于中西方生活方式、烹調(diào)習(xí)慣存在的巨大差異，除外觀、工業(yè)設(shè)計(jì)外，法國的技術(shù)根本不適合于中國”。
上海電熨斗總廠與法國SEB合資的教訓(xùn)，引起了與會專家和業(yè)內(nèi)人士的高度關(guān)注。市場專家秦全耀指出，21世紀(jì)最值錢的是品牌，資本是逐利的，一旦在利用外資過程中一味退讓，最終戕害的只能是國內(nèi)自主品牌。與會專家舉例稱，作為引進(jìn)利用外資最多的地區(qū)，江蘇這幾年來每年都有十幾個國內(nèi)自主品牌消失，自主技術(shù)也被屏蔽、被限制，對國內(nèi)市場資源的控制力不斷下降。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、國資委經(jīng)濟(jì)研究中心副主任白津夫指出，從前對外資實(shí)行的是來者不拒、甚至投懷送抱的讓利式開放戰(zhàn)略，目前我國已經(jīng)進(jìn)入到互利共贏的對外開放新階段，應(yīng)該認(rèn)真審慎對待外資，應(yīng)當(dāng)理直氣壯地對外資挑三揀四，謹(jǐn)防重蹈從前合資過程出現(xiàn)的種種陷阱。
記者:劉浦泉
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