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不久前，據《京華時報》等媒體報道，強生將與大寶組建合資公司，其中強生控股51%。這一消息已經得到中國美容美發化妝品協會的確認，但尚不清楚收購完成以后“大寶”品牌能否得以繼續保留。
對于經過20多年的創業，大寶能夠成為中國日化行業的第一民族品牌，很多人為之興奮過，但淪落到今天的命運并非偶然。
首先，缺乏對產品生命周期陡峭化傾向的關注。隨著競爭的空前加劇，任何一種產品從導入期到退出市場的時間段越來越短，從而，相對于過去的產品生命周期圖而言，產品生命周期曲線變得越來越陡峭化，所以，這種戰略環境的變化必然要求企業重視創新速度，不能簡單地依賴于規模效益，而應當重視速度效益，這是新的競爭環境下競爭優勢來源發生遷移的一種趨勢。在日益重視市場營銷和新品開發的競爭激烈的市場下，外資廠家每年都設法推出數款新產品，而大寶在國人心目中留下的還只是限于其幾年前推出的“SOD蜜”。
其次，缺乏像寶潔公司那樣的品牌戰略意識。寶潔總能在不同的國家、不同的地區推出針對當地消費群體的個性產品。在美國，寶潔就有8個洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發水品牌和3種牙膏品牌。每種品牌的訴求都不同。在中國同樣能夠見到這種現象，最先推出的洗發水品牌是海飛絲，其訴求點是“去頭皮屑”；緊接著是飄柔，其訴求點著眼于“三合一”、柔順發質；最后是潘婷，其定位于營養發質。三大品牌訴求不同，原因在于，對中國消費者的市場調查發現，頭皮屑多，頭發干枯、分叉，不易護埋等是消費者最主要的煩惱。用三大品牌迎合了不同人群的需要。它后來又推出沙宣，其訴求點為專業護理頭發。四大洗發水品牌給消費者提供充分選擇，最終結果是，寶潔的多個洗發水品牌之總和占有中國洗發水市場絕大多數的市場份額。在洗衣粉市場，寶潔也推出了汰漬、高富力、浪奇等多個品牌，所占市場份額也高踞行業榜首。但是，大寶創業20多年來推出的產品種類少，品牌則更是屈指可數。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點，但聽多了難免會讓人失去興趣，在突出強調消費個性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導致消費疲勞。
再次，缺乏戰略實施模式的創新。在今天這種迅速變化的商業時代，一流的戰略方案如果不能與有效的戰略實施相匹配，其競爭優勢必將慢慢褪色。進入21世紀后，外資零售商大規模進入國內市場，傳統的商業業態逐步被超市、賣場、新型百貨公司、專賣店等現代業態所替代。大寶曾是一家具有濃厚的福利色彩的國有企業，雖然2002年進行了公司改制，但舊體制給大寶帶來的影響仍沒有完全消失，忽視了根據市場的風云變化及時調整組織結構、薪酬體系、控制系統的管理創新，大寶產品的營銷始終固守傳統的商業模式就是一個明顯的例證。
變是這個世界不變的主題，以不變應萬變的戰略指導思想只能導致企業慘敗的命運。如何置之死地而后生是當前大寶所需要考慮的戰略問題，強生是國際知名品牌，如果這一次的中外品牌強強聯手，大寶能夠真正學到強生的成熟技術以及先進的管理經驗，那么，大寶的技術水平、管理能力、戰略意識都會得到一次全面的清洗。 作者：陳忠衛
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