吉林森工轉身瘦身 中國改革在樹林中留下新腳步

　　國家林業局局長賈治邦剛剛公布了一組綠色數字，到2010年，全國森林覆蓋率將達到20%，新增沙化土地治理面積733萬公頃，70%的城市林木覆蓋率達到30%，要完成這個綠色的目標，關鍵就是六個字，多種樹、少砍樹。

　　可是這樣一來，那些林業企業和林業工人的生路就成了問題，因為在過去，林業被認為是一個單純的工業產業，多砍木頭，多生產木材，就像農民多種地，多打糧食一樣，天

經地義，而離開了電鋸和斧頭，森林還能養活幾百萬林業工人嗎？現在吉林森工集團正在嘗試，打破這條靠砍樹為生的傳統產業鏈，尋找一條靠種樹同樣種出效益的新路。

　　前不久，我們的記者就到吉林森工集團下屬的松江河林業局進行了采訪，對松江河林業局的馮北江來說，過去最忙碌的季節是冬天，因為這是一個砍樹的季節，而現在，他最忙的時候變成了夏天，因為夏天是育林的時候。從砍樹到育林，馮北江和他的同事們正在努力的完成這一轉變。

　　由砍樹到種樹

　　出城不到十公里，在一個針闊混交林基地里我們見到了馮北江，他正在指導工人割掉紅松幼苗周圍的雜草，用專業術語講這叫做撫育，一個工人在撫育時不小心割斷了一棵樹苗，讓馮北江心疼不已。

　　松江河林業局營林處處長馮北江：“像你這類工具回去之后就得換割草那個刀片，像這種刀片不行，將來也影響工作效率，效果也不好，撫育的時候一定不要割到根，要把護根草留住，防止傷害這個苗木。”

　　馮北江以前是前川林場的場長，這個林場每年的采伐量大約四萬立方米，馮北江從來沒有為砍到一棵樹而難受過，為什么現在工人不小心割斷一棵樹苗，就讓他如此在乎呢？

　　馮北江：“我在前川林場工作了十幾年，可以說親身經歷了森林資源大滑坡的過程，原始森林采光了，有林地伐小了，珍貴的樹種伐少了，因為面對這種森林資源狀態，營林處主要是為了培育后備森林資源，怎么樣才能培育好后備森林資源，讓咱們的子孫后代有木材采，有飯吃，這就是我們的工作職責，因此說感覺到壓力很大。”

　　馮北江是2003年從前川林場調到公司的營林處的，前川林場是一個主伐林場，在過去十幾年里這個林場曾為國家做出了巨大貢獻，然而隨著時間的推移，前川林場的森林資源卻在急劇下降。

　　馮北江：“以前川林場為例，在2000的時候每年采伐量是4萬立方米，而現在只有15000立方米。”

　　森林資源的下降，使得馮北江所在的營林處成了主業中的主業，如何搞好營林生產成了他要思考的問題。

　　馮北江：“你像我們這個紅松，如果要使不采取嫁接方式，也就使自然狀態生長，它也結實，但是它的培育周期要非常長，從幼苗開始，它得經過大約三十年才能掛初果，嫁接的紅松可以縮短結實的培育周期，可以提高種子的品質，可以提高結實量，總之，他的整個收益要比自然狀態下紅松的果實收益要高。”

　　經過專家測算，一棵紅松的松果銷售收入，是木材銷售收入的十八倍，為了進一步增加收入，馮北江在紅松林地里還種了楊樹，楊樹生長較快，十幾年就可以成材，而且楊樹被伐掉后對松樹的生長也不會產生什么影響。如今，在馮北江曾經工作過的前川林場，綠油油的針闊混交林長勢非常良好。

　　馮北江：“我在前川林場工作的時候，也就是2000年之前，這個地方還是一片原始森林，當時經過小面積的皆伐，也就是這個地面上的所有樹木全部伐掉之后，光禿禿的一片基地，然后我們通過整地，人工栽植起來，為了提高這個林地的生產力，最大限度地發揮林地效益，我們在這片上不僅營造了楊樹，現在底下我們又栽上了紅皮皮杉，這樣就形成了抗性比較好，針闊混交，宜林富層的基地。”

　　企業“瘦身”

　　吉林森工集團的馮北江開玩笑說，他已經從一個伐木工變成了護林員，其實，吉林森工集團需要改變的還不止是生產方式。在過去的幾十年里，集團轄區內的樹越砍越少，而各個部門養的人卻越來越多，現在他們已經解決了樹的問題，而與此同時，他們也在努力的解決人的問題。

　　松江和林業有限公司以前叫做松江和林業局，屬于吉林森工集團下屬8個林業局之一，除了林業生產和木材經營以外，松江河林業局還肩負著很大一塊社會職能。

　　松江河林業有限公司董事長紀連營：“十四個林場，一個林場一個學校，地區高中、職業中學、初級中學、加上四所小學，你看這是企業嗎？這應該是政府辦的事情，我們都有，還有

　　教育、衛生和林業生產相距太遠，但是這些都在企業里，要企業來承擔，此外林業局下面還有供熱、供電，甚至還有公安局檢察院和法院，林業局儼然就是一個小社會，去年一年，松林公司光在供水和供熱上的補貼就達到了780萬。

　　紀連營：“我們大量的精力用在生產經營上可以說不到三分之一，用在社會事務上，大約得在三分之二，每天都是被這些社會事務所纏繞，那你這企業怎么能高效率呢，不可能的。”

　　企業的擔子越來越重，只有靠多伐樹才能維持下去，這又導致了森林資源的逐年減少。

　　紀聯營：“原來我們在45萬立方米產量的時候，大約我們局職工也就五六千人，等這個產量下降到12萬立方米的時候，結果人員造了一萬三。”

　　巨大的人員包袱，壓得企業喘不過氣來，但是由于企業建局初期就是這么一種模式，所以這個包袱也不能隨便拋掉。2000年，在吉林森工集團的領導下，松江和林業局率先進行改制，主要目的就是實現主業和輔業的分離。

　　紀連營：“我們把社會職能移交，教育交給地方了，衛生我們轉制了，轉成民營了，我們做不好的那些加工企業，我們這次改革是加工企業全部退出，我們把所有加工企業全部由國有退為民營，這些工廠原來在我們手里大都是虧損的，給民營企業之后，因為人家機制靈活，把握市場把握比較準，所以人家現在經營非常好。”

　　經過三年多的努力，到2005年，吉林森工集團下屬8個林業局的的改制全部結束，經過這次改制，松江河林業公司的職工由13108人變成了4702人，管理機構由26個減少為17個，下屬基層單位有43個減少為27個，完成這次改制后，作為主業的松江河林業公司甩掉了多余的包袱，而民營的加工企業也更加富有活力。

　　紀連營：“企業轉制，機智靈活了。”

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