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王雷1998年畢業(yè)于北航計(jì)算機(jī)專業(yè)，對本科畢業(yè)后就進(jìn)了國內(nèi)某大型軟件集團(tuán)下屬一家公司從事軟件開發(fā)工作，做了兩年因?yàn)楹椭鞴懿缓瓦x擇了辭職。
然而，他沒想到的是，此后每年6月份他就會換工作，有時(shí)候是因?yàn)樾剿粔蚶硐耄袝r(shí)候是覺得工作氛圍太壓抑，近兩次甚至沒有具體原因。同事和朋友都覺得很奇怪，實(shí)際上，他自己也沒想明白，只是感覺自己的職業(yè)方向越來越不清晰，未來越來越茫然。
困惑：“不安分”的知識型員工
在北京以及全國各地，和王雷一樣面臨職業(yè)發(fā)展困惑的“三無人員”（無職業(yè)規(guī)劃，無實(shí)現(xiàn)手段、無信心保障）很多，他們往往擁有較高的學(xué)歷，也有扎實(shí)的專業(yè)技能，在很多人眼里，是典型的知識型員工，然而這些知識型員工是最不安分的。
美國《財(cái)富》雜志在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達(dá)30％。這些極具天賦的工程師、設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)主管以及掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的關(guān)鍵員工的離職，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。為此，不少公司不得不發(fā)放大筆獎(jiǎng)金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢并未真正奏效。為尋求答案，《財(cái)富》在近年來被評為美國工作環(huán)境最佳的100家公司的骨干員工中做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司”的調(diào)查，令人吃驚的就是沒有任何人提到“錢”這個(gè)因素。
與其它類型的員工相比，知識型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。知識型員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們看重一定的自主權(quán)并喜歡按自己認(rèn)為有效的方式去工作，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)膱?bào)酬并能分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會，因此，他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識，通過流動(dòng)實(shí)現(xiàn)增值。
另一方面，知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其它公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。
然而，國內(nèi)企業(yè)對知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并沒有得到足夠的重視。《2004中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》表明，世界范圍內(nèi)普遍存在的工作倦怠（又稱“職業(yè)枯竭”)現(xiàn)象正在襲擾中國。調(diào)查顯示，技術(shù)人員的工作倦怠比例高達(dá)45%。近期一份“中國軟件人才生存狀況大調(diào)查”結(jié)果顯示，很多軟件工作人員到了30歲左右就會出現(xiàn)職業(yè)發(fā)展危機(jī)，不能“三十而立”，反倒“三十而慌”。
探索：知識型員工的成長路徑
那么，知識型員工到底該如何選擇自己的發(fā)展路徑呢？
首先，我們可以按照管理能力和技術(shù)能力高低兩個(gè)緯度把知識型員工分為四類（見圖一）：
“麻雀”型：這類知識型員工具備一定的技術(shù)能力，基本沒有什么管理能力，從事一些簡單的基層技術(shù)工作，從數(shù)量上來講，是知識型員工的主體，從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。
“鴻雁”型：這類知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時(shí)關(guān)注管理提升而忽略技術(shù)方面的提升，習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人拼搏，逐漸從一名技術(shù)人員逐步轉(zhuǎn)變成為一名管理人員。
“山鷹”型:這類知識型員工屬于典型的技術(shù)專才，對技術(shù)有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點(diǎn)桀驁不馴，在外人看來，很不好相處。
“大鵬”型：這類知識型員工集技術(shù)和管理于一身，不僅能獨(dú)自攻克技術(shù)難題，更能帶領(lǐng)手下攻城略地，成為企業(yè)領(lǐng)軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工的最佳職業(yè)發(fā)展歸宿。
根據(jù)圖一，我們可以看到，知識型員工的職業(yè)發(fā)展可以有以下四條路徑：
路徑一：麻雀→鴻雁
這種路徑是很多知識型員工選擇的職業(yè)發(fā)展路徑，從技術(shù)人員做到管理人員，遵循了中國傳統(tǒng)知識人員較為普遍的“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)路徑選擇。
路徑二：麻雀→山鷹
這也是很多知識型員工喜歡選擇的職業(yè)路徑，這部分知識型員工一般對技術(shù)具有天生的迷戀，對技術(shù)矢志不移，不關(guān)心“仕途”，不為周邊環(huán)境所影響，對技術(shù)的追求貫穿其一生，最終在技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。
路徑三：麻雀→鴻雁→大鵬
大部分成功的職業(yè)經(jīng)理人走的都是這種職業(yè)發(fā)展路徑，這些人一般都有良好的管理基礎(chǔ)，他們一開始就發(fā)現(xiàn)自己在管理方面的潛力要明顯優(yōu)于自己在技術(shù)方面的潛力，同時(shí)也會盡可能更新自己的技術(shù)儲備，但是在每一個(gè)職業(yè)選擇的十字路口，都會毫不猶豫地選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價(jià)值達(dá)到自己的事業(yè)巔峰。
路徑四：麻雀→山鷹→大鵬
在現(xiàn)實(shí)職場中，我們可以發(fā)現(xiàn)一些這樣的身影：這些人在技術(shù)方面的稟賦超人，在很長一段時(shí)間內(nèi)都恪守自己的技術(shù)夢想，希望憑借自己的技術(shù)造詣來改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理，而且當(dāng)遇見技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道的天花板時(shí)，能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道，從而到達(dá)自己的事業(yè)巔峰。
密碼：為知識型員工做好職業(yè)規(guī)劃
在知識型員工的職業(yè)發(fā)展中，有一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)，那就是從實(shí)際出發(fā)尊重員工自己的選擇。
具體來講，企業(yè)有兩方面的工作要做。首先是基于公司人力資源規(guī)劃來設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展序列。在設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列時(shí)，既要考慮到員工縱向的職業(yè)發(fā)展通道，更要考慮到職位序列橫向發(fā)展的通道。
筆者曾經(jīng)為中關(guān)村一家國內(nèi)著名的IT企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，就是從這兩個(gè)方面來設(shè)計(jì)公司員工的職業(yè)發(fā)展序列（見圖二）。
在這家企業(yè)中，每個(gè)員工通過上述的職業(yè)發(fā)展序列來找到適合自己的職業(yè)發(fā)展通道。從出校門成為一名助理工程師的“小麻雀”開始，有多種選擇方案：
方案一：如果對軟件開發(fā)非常有興趣，那么可以選擇做一名專業(yè)的軟件工程師，從助理軟件工程師一直做到資深軟件工程師甚至首席工程師；
方案二：如果對測試工作感興趣，則可以走測試工程師專業(yè)序列的職業(yè)通道，也可以從基層工程師一直做到首席工程師；
方案三：如果具備一定的管理基礎(chǔ)，又希望從事管理工作，則可以選擇管理序列作為自己的職業(yè)發(fā)展通道，從“項(xiàng)目經(jīng)理”開始一直可以做到公司的最高管理層；
方案四：如果從事一段時(shí)間的管理工作后，發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展主線是技術(shù)，也可以由“項(xiàng)目經(jīng)理”或者“部門經(jīng)理”回到自己的專業(yè)序列上；
總之，只要具備必要的稟賦，只要自己持續(xù)的努力，在公司的職業(yè)發(fā)展通道上沒有天花板，任何一只“小麻雀”都有可能成長為“大鵬鳥”。
借鑒：微軟管理知識型員工的成功法則
微軟亞洲工程院對知識型員工的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。他們把知識型員工職業(yè)發(fā)展分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高，針對此類需求，為員工們提供了沒有天花板的上升空間，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實(shí)力，他們便會被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設(shè)計(jì)和開發(fā)人員想從事產(chǎn)品經(jīng)理的工作，此時(shí)他們便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬產(chǎn)品經(jīng)理職能范圍內(nèi)的事，尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。微軟亞洲工程院院長張宏江在總結(jié)有效管理知識型員工的時(shí)候提出了五條法則：
法則一：只要招聘到合適的人，管理便成功了一半；
法則二：根據(jù)員工個(gè)人的興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢想；
法則三：為員工設(shè)立能力不斷提升的“梯級”；
法則四：構(gòu)建出“獨(dú)一無二”的企業(yè)文化；
法則五：當(dāng)員工選擇離開公司、追尋更遠(yuǎn)大的理想，我們所能做的是理解、接受和祝福。
作為全球軟件霸主，全球60000多員工，基本都是純正的知識型員工，相信在知識型員工管理方面，微軟有自己的獨(dú)到之處，這五條法則也被國內(nèi)眾多IT企業(yè)捧為管理知識型員工的金科玉律而加以效仿。
在筆者看來，這五條法則基本上就是對知識型員工職業(yè)發(fā)展路徑作一個(gè)完整的描述：從招聘時(shí)選擇合適的員工構(gòu)建職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)，到根據(jù)員工興趣和追求設(shè)定不斷提升的職業(yè)發(fā)展“梯級”，直到員工離開公司給予祝福，那也是員工職業(yè)規(guī)劃的另一個(gè)起點(diǎn)。
結(jié)語：給員工足夠多的機(jī)會
杰克韋爾奇曾說：“確保組織在未來的成功關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。”這句話值得每個(gè)企業(yè)在管理知識型員工的過程中好好體會。
（金陵／編制）
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