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作者:黃繼毅
企業引進高級管理人員，原因有很多種，作為一個被企業授予新職位的高級管理層人員，不管是由于何種原因走到這個崗位上來，內部提升也罷，外部空降也罷，在開展工作的時候，都會面臨著一大堆棘手的問題。這些問題大多不是來自于業務層面的，而來自于周圍的共事人員，有同事，有下屬，甚至提拔你的上司，這些問題我們姑且稱為新官上任碰到
的排異期。如何度過這個“排異期”呢？
尋找突破口
我于前年春節之后到現在的公司任職營銷總監。這是一家民營建材企業，公司的年銷售額是5000萬元左右。上班一周后，我發現老板既是總經理，又是營銷總監、現金出納、還是產品開發和財務主管，各部門的總監經理只是有名無實，大家已經習慣于大事小事都是老板一只手定乾坤，大家都勸我不要輕易改動公司的習慣或者工作流程，因為所有的這些東西都是老板定的，最好不要碰它。而老板又說他覺得自己很累，他想改變這種狀態，因此，把我聘請了過來。
我知道，我不行動老板會覺得我沒用；立即行動，公司不會有人支持我。但我必須在短期內有所作為，才能獲得老板的認可。
于是我開始逐一與那些愿意與我交流的同事們溝通。我發現，在私底下，大部分人都希望改變公司的現狀，但在公開場合上卻不敢有任何的言語。我告訴同事們，有些事情我們是可以改變的，而且我們可以做到，老板叫我來，就是為了改變這些事情。
因為剛到公司來，老板也比較尊重我的想法。為了確保我提案的成功率，我從節約的角度著手，建議老板把公司所有戶外廣告停止投放，也不參加各電視臺舉辦的選秀活動，我們應該把費用花在更需要的地方，老板對此表示贊同。這些事情原來才是老板一個人說了算的，現在已經不是。同事們開始有信心，也敢于發言了。在對公司的情況有了一定了解之后，我給老板提供了一份改革方案，建議公司應該從“以量取勝”向“以質取勝”轉變。在絕大多數的員工支持下，方案順利通過。
分散矛頭指向
公司新政實施不到兩周，一切看起來都很順，但火山下面涌動的巖漿還是噴發出來了。我所制定各種規章制度的種種努力被視為是對那些“忠心不二”的資深員工的權力的直接挑戰。那些在企業里干了很長時間的“老人”們總是試圖抵制我的做法。他們跑到老板的辦公室說：“NC好像和我們不是一路人。要是我們也像他一樣管理企業，我們就永遠不會發展到今天這個局面。他定的制度，這也不能做，那也不能做，這個也要審批，那個也要審批，我們都沒法工作了。競爭這么激烈，我們這樣做太不靈活了。”“他破壞士氣。”“他根本就不懂咱們公司的運作方法。”“他會毀了公司的。”最為致命的一擊是：“他根本就不按你的做法來處理事情!”
我得想辦法改變這種現狀，否則，我可能連自己在這里的工作都保不住，更不要說為老板改變企業的現狀，促使企業發展了。
于是，我和敢于公開支持新政的僅有的幾個人通氣，說新政實施“觸礁”了，希望大家攜手共進。我告訴他們：“老板說你們的想法很好，很有創新意識，但你們需要頂住壓力。”
“什么壓力？”他們問道。
“有員工反對我們目前的方案，你們不知道嗎？他們到老板辦公室去說，新的方案會讓公司死路一條。還說是我讓你們這么做的。”
“什么話啊，我們找老板去。”不管是支持我的，還是反對我的，都表現出一種哥們義氣的心態。為了不讓事態往不可控制狀態發展，我說：“這樣不行。我們不可以到老板那里去鬧，這樣一來，老板真的會讓大家又回到原來的樣子。你們可以單獨去找老板談話，說是為了公司的未來，也為你們自己，你是真心希望公司走新路。”
這些員工成了我的“天使”，他們通過各種非正式的方式在老板面前表態，老板也因此更加堅定了對企業進行改革的信心，也不認為，這些改革是我一個人的想法。這樣一來，原來反對我的那些老員工，矛頭開始有所轉向，不再對著我一個人。我不再孤單，我已經成為“帶領企業改革陣營”的一部分。
接著，我又逐一和那些站在中間看“熱鬧”的“蝙蝠”們交流，告訴他們“這是公司發展的趨勢”，曉之以理，動之以情。同時也通過各種暗示，讓他們產生與我同樣的想法(當然他們會認為這些想法是他們自己想到的)。
召開群英會
完成游說工作，我開始和這些“同路人”商討，我們應該召開一次全體成員會議，大家一起來討論公司的問題，討論如何改變公司的現狀，使公司獲得更大的發展。
會議上大家踴躍發言，激起了很大的討論，同時也因為各種崗位的不同，背景的不同，在會議上發生了些沖突。特別是年紀比較大的老員工，認為我們制定的各種工作流程，將會降低公司運作的靈活性。老板渴求員工隊伍的穩定，因此資歷深淺備受重視。由于企業沒有什么成文的業務檔案，那些資歷比較深的人就是企業的活檔案，一旦他們離去，企業立刻就會陷入一片混亂，誰能來對付他們所留下的那攤子工作？正因為這樣，資歷比較深的人在企業中說話很有分量。
為了解決這些問題，我在會議上說：“各位前輩的想法也確實不錯，應該把你們的想法總結出來，形成公司的智慧，以便后來者迅速了解和學習成功經驗。”老板很快就同意這個提議。我立即“趁熱”，暗示我的支持者提議成立了一個公司管理決策班子，由這些“老人”們組成這個班子的主要成員，同時配給他們幾個大學生(聽話的新手)，協助他們總結經驗。這些“老人”們從來沒有受到過公司如此的“看重”，他們的經驗將成為公司學習的教材，他們也都同意了方案。
“老人”們開始忙著經驗總結，也就不太有時間來關注我的改革了。半年后，他們的經驗被總結成冊時，我們的改革也已經獲得了初步的成功。
在慶賀企業改革成功的大會上，我一一列出了這些“老人”們的名字，說他們的經驗讓企業改革獲得了成功。當然我不會忘記從一開始支持我改革的“革命同志”，正是因為有了他們，我才得以實施新方案，發揮自己所長。所以我對這些敢于創新、敢于承擔責任的同事，也給予了極大的支持，他們都成為公司改革后各部門各小組的負責人。
對于那些“老人”們，已經改變思想，接受了新工作方式的人，則同樣委以重任。那些無法接受新方案，思想守舊不改的，則繼續從事他們成功經驗的總結工作。
（金陵／編制）
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