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“與其窮養一窩，不如富生一個”。這是江蘇春蘭集團總經理陶建幸信奉的企業發家之道。
12年前，春蘭集團的前身是泰州冷氣設備廠。該廠雖然擁有四大系列42個產品，但沒有一個能在市場上站穩腳跟的。陶建幸上任后，一舉砍掉了40個產品，避開當時空調市場上的熱點產品，集中精力主攻7000大卡以上的柜式空調和3000大卡以下的家用空調，并獲得
成功。12年中，企業凈資產從465萬元增長到40億元，年工業總產值從1000多萬增長到110億元，創下了我國家電工業發展史上的一個奇跡。
變“窮養一窩”為“富生一個”，春蘭集團新產品開發策略的確勝人一籌。然而，眼下仍有不少企業總是片面地認為產品品種越多就越有市場競爭力。于是今天看到某種產品好銷就匆匆上馬，明天看到另一種產品好銷又去忙著開發，結果辛辛苦苦幾十年，耗費了大量的人力、物力，卻沒有一個具有獨特優勢的當家產品，最終使企業步履維艱，陷入困境。
筆者以為，一個企業就好比一個人，一個人身體再好，如果沒日沒夜地忙個不停，用不了多長時間就會垮下來。同樣，如果一個企業整天只想著多開發新產品，并為此耗去大量的財力、物力和精力，如此一來，盡管“子孫滿堂”，卻并不意味著有好日子過。如果能把有限的精力集中起來主攻一兩個產品，在新產品開發上做到“優生優育”，產品才能在市場上贏得用戶的青睞。春蘭集團的成功之道就是一個很好的例證。 作者：徐曙光
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