日美質(zhì)量管理殊途同歸

　　從“自我批評”到 “他人批評”

　　日美質(zhì)量管理殊途同歸

　　作為被大多數(shù)人認(rèn)同的名牌產(chǎn)品，“日本貨”和“美國貨”在世界范圍內(nèi)受到的歡迎程度是顯而易見的，這些產(chǎn)品在“出爐”之前是如何進(jìn)行鍛造的？作為世界上的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，質(zhì)量管理的前沿國家，日本和美國又分別采取了怎樣的企業(yè)質(zhì)量管理方法，他們的異同點又在哪里？以下是筆者對兩國的質(zhì)量管理緣由、采取方法的淺析，以希對中國企業(yè)能有所幫助。

　　日本：強(qiáng)調(diào)自主、主動

　　20世紀(jì)初，日本的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，當(dāng)時日本人崇尚中國的上海貨。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業(yè)的產(chǎn)品，日本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，前后間隔僅幾十年，人們在探討：日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟是什么？

　　日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國著名質(zhì)量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設(shè)立戴明國家質(zhì)量獎。該獎主要面向日本國內(nèi)的制造企業(yè)，評獎標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，獲獎企業(yè)每年最多2名，日本國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。

　　戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P-plan，計劃；D-do，執(zhí)行；C-check，檢查；A-act，處理)循環(huán)上。計劃階段，看哪些問題需要改進(jìn)，逐項列出，找出最需要改進(jìn)的問題。執(zhí)行階段，實施改進(jìn)，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。檢查階段，對改進(jìn)的效果進(jìn)行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。處理階段，如果改進(jìn)效果好，則加以推廣；如果改進(jìn)效果不好，則進(jìn)行下一個循環(huán)。

　　PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán)，找出問題以尋求改進(jìn)；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進(jìn)入下一個更高級的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)，永不停止。戴明強(qiáng)調(diào)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進(jìn)看作一個永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過程。

　　戴明的質(zhì)量管理思想對日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題，然后改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命。”

　　美國：強(qiáng)調(diào)程序、規(guī)范

　　美國企業(yè)質(zhì)量管理大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、馬克姆·波里奇獎4個階段，而對企業(yè)影響最大的則是馬克姆·波里奇獎的定點超越。可以說，馬克姆·波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。

　　20世紀(jì)80年代，日本產(chǎn)品因物美價廉大舉進(jìn)軍美國市場，這對美國企業(yè)觸動很大，正是在這樣的背景下，美國政府在1987年設(shè)立了一個國家質(zhì)量大獎———馬克姆·波里奇國家質(zhì)量獎，該獎主要適用于3類企業(yè)：一是制造業(yè) ，二是服務(wù)業(yè)（依據(jù)銷售額判定），三是小型企業(yè)（雇員小于500人)。每類企業(yè)每年最多有2個獲獎?wù)摺?/p>

　　馬克姆·波里奇獎的核心是定點超越。定點超越的內(nèi)涵包括兩個方面：第一，分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進(jìn)步，它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。第二，把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較，找出差距，然后迎頭趕上。

　　自頒發(fā)馬克姆·波里奇獎后，美國企業(yè)紛紛比照馬克姆·波里奇獎獲得者找差距，然后定點超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀(jì)90年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　啟示：從文化到方式的嬗變

　　20世紀(jì)50年代后，市場行情發(fā)生了重大變化，從賣方市場逐步轉(zhuǎn)向買方市場。在這種形勢下，質(zhì)量管理專家們提出了全面質(zhì)量管理的思想，內(nèi)容如下：第一，全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量；第二，全過程的質(zhì)量，指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過程，用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量；第三，全員參與的質(zhì)量，對員工進(jìn)行質(zhì)量教育，強(qiáng)調(diào)全員把關(guān)，組成質(zhì)量管理小組；第四，全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系。

　　可見，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進(jìn)，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)實施全面質(zhì)量管理能否成功，關(guān)鍵是要深刻領(lǐng)悟全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵， 根據(jù)本企業(yè)的具體情況，制定出切實可行的質(zhì)量管理計劃。

　　戴明循環(huán)強(qiáng)調(diào)自主、主動管理，即立足于企業(yè)內(nèi)部，詳細(xì)分析本企業(yè)目前存在什么主要問題，然后改進(jìn)，特點是自我超越。

　　馬克姆·波里奇獎強(qiáng)調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點是定點超越。

　　由此可見，在當(dāng)時的歷史條件下，日、美企業(yè)都在找差距，只是找差距的方式不同。日本企業(yè)通過戴明循環(huán)，與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越；美國企業(yè)則通過與優(yōu)秀企業(yè)比較以發(fā)現(xiàn)差距，然后定點超越。最后，日、美企業(yè)在質(zhì)量管理方面都取得了成功。

　　為何日、美企業(yè)質(zhì)量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結(jié)果？這源于東、西方不同的文化背景：日本企業(yè)根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，強(qiáng)調(diào)“自覺”、“修為”， 富有主動性，自己與自己比較，就能發(fā)現(xiàn)問題，因此自主管理的戴明質(zhì)量管理思想非常適合日本企業(yè)，日本企業(yè)運用PDCA循環(huán)取得了產(chǎn)品質(zhì)量的飛躍進(jìn)步。美國企業(yè)屬于西方文化范疇，強(qiáng)調(diào)制度的作用，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，只有通過別人監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自己身上的問題。因此，馬克姆·波里奇獎的定點超越就非常適合美國企業(yè)特點，一個企業(yè)要想取得進(jìn)步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，以發(fā)現(xiàn)差距，然后實施改進(jìn)。

　　應(yīng)該說，日、美企業(yè)都重視學(xué)習(xí)，只是學(xué)習(xí)的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實現(xiàn)超越，而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認(rèn)為，學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力產(chǎn)生于強(qiáng)大的外部競爭壓力，如何感受這種強(qiáng)大的外部競爭壓力？通過他人批評，而馬克姆·波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。

　　總之，現(xiàn)在的情況是，通過“批評和自我批評”，日、美企業(yè)都贏得了很高的質(zhì)量信譽(yù)。這也許是帶給中國企業(yè)最大的啟示。