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通用電氣公司(GE)名列全球500強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，而通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作。GE的考核制度則是其管理秘笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點所在。
通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績，指其
硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。這可以用二維坐標(biāo)來顯示。
年終考核的四張表格
四張表格里，前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄；第二張是個人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。
第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。
員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理：①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據(jù)提高計劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會請他走；④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會。
把簡單的事情做好
考核能夠取得預(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用中國公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用中國公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國）公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。
通用中國公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：目標(biāo)與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用（中國）公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。
目標(biāo)與計劃的制定：目標(biāo)計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計劃必須符合五個標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是SPECIF鄄IC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASURERABLE，目標(biāo)計劃必須是可衡量的；A是ACTIONABLE，目標(biāo)計劃必須是可執(zhí)行的；R是REALIC，目標(biāo)計劃必須是可行的；T是TIMEBOUND，目標(biāo)計劃必須有時間表。目標(biāo)計劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。
良好的溝通。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。
視六個希格碼為生命
管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用（中國）公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同時，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評價管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個電話、回了多少個電話、用多少時間來回答，安排了多少采訪等。
價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。
360度考核：并不普遍使用
360度考核一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚(yáng)聲。
[故事]
比奇公司：“勞動生產(chǎn)率會議”
為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機(jī)公司從20世紀(jì)80年代中期以來建立了“勞動生產(chǎn)率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動生產(chǎn)率會議”的代表。當(dāng)某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當(dāng)這個提議交到“勞動生產(chǎn)率會議”后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小組負(fù)責(zé)對這項建議進(jìn)行評價。如果這個小組中的兩個人認(rèn)為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由“勞動生產(chǎn)率會議”對上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。
法國斯太利公司：工人“自我管理”
該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。
通用公司：“全員決策”管理制度
美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多而領(lǐng)導(dǎo)得太少，工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機(jī)會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中的官僚主義，減少了繁瑣程序。
（金陵／編制）
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