“總體計(jì)劃”規(guī)整運(yùn)營流程

　　大多數(shù)制造商的長期競爭力都取決于它們的產(chǎn)品開發(fā)能力。然而，絕大部分企業(yè)的開發(fā)流程沒有系統(tǒng)性和重點(diǎn)，也沒能體現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略價(jià)值。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，企業(yè)啟動(dòng)的項(xiàng)目太多，并且與企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)不一致，所需的開發(fā)資源嚴(yán)重缺乏；開發(fā)工程師不是把時(shí)間花在重要的項(xiàng)目上，而是花在不斷“救火”上；企業(yè)生產(chǎn)率下降，產(chǎn)品不能及時(shí)推向市場。

　　有關(guān)人士認(rèn)為，這些問題在于企業(yè)對(duì)待開發(fā)流程的方式不妥當(dāng)，換句話說，就是公司缺乏一個(gè)“總體的項(xiàng)目計(jì)劃”。總體項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃可以幫助企業(yè)管理者改革開發(fā)流程，不再從單個(gè)項(xiàng)目的角度來考慮問題，而是從項(xiàng)目“組合”或項(xiàng)目“集合”的角度來考慮。因?yàn)椋�一家企業(yè)的未來或長期增長并非取決于哪一個(gè)項(xiàng)目，而是由所有項(xiàng)目決定的。總體計(jì)劃還有助于企業(yè)管理者優(yōu)化資源分配，為項(xiàng)目合理排序，并打造、整合關(guān)鍵的開發(fā)資源。

　　總體項(xiàng)目計(jì)劃的核心工具是項(xiàng)目類型圖：界定不同類型的開發(fā)項(xiàng)目，并繪制成圖。

　　史蒂文·惠爾賴特和金·克拉克還以一家科學(xué)儀器公司PreQuip為例，詳細(xì)說明了在總體計(jì)劃下的產(chǎn)品開發(fā)。

　　PreQuip公司決定對(duì)產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行變革。它首先將目前實(shí)施的30個(gè)項(xiàng)目按照上述標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了分類。然后，根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)每種項(xiàng)目類型平均需要的工程月數(shù)進(jìn)行了估算，并根據(jù)自己所期望的項(xiàng)目組合來分配可供使用的工程資源。接下來，當(dāng)公司確信自己不會(huì)過度調(diào)配資源時(shí)，它就開始挑選具體的項(xiàng)目。最終，PreQuip公司砍掉了2/3的開發(fā)項(xiàng)目，只留下了11個(gè)開發(fā)項(xiàng)目：3個(gè)平臺(tái)型項(xiàng)目、1個(gè)突破型項(xiàng)目、3個(gè)衍生型項(xiàng)目、1個(gè)合作類項(xiàng)目，以及3個(gè)基礎(chǔ)研究項(xiàng)目。這些變革使PreQuip受益匪淺，公司的商業(yè)開發(fā)效率提高了3倍。

　　PreQuip公司的項(xiàng)目類型圖是它重新分配資源和重新考慮項(xiàng)目組合的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。重要的是，這改變了它過去孤立地看待項(xiàng)目的思維模式。在所有4種產(chǎn)品線中，平臺(tái)型產(chǎn)品在開發(fā)戰(zhàn)略中尤為重要。對(duì)于許多企業(yè)而言，所處的行業(yè)越成熟，就越需要把重點(diǎn)放在平臺(tái)型項(xiàng)目上。

　　無論企業(yè)基于何種戰(zhàn)略，都必須對(duì)開發(fā)平臺(tái)進(jìn)行明確界定。事實(shí)上，在專家研究過的許多行業(yè)中，以最快速度推出新的平臺(tái)型產(chǎn)品的企業(yè)，通常都能夠在長期內(nèi)攫取最大的市場份額。

　　從長期來看，總體項(xiàng)目計(jì)劃的最大價(jià)值或許就是幫助個(gè)人和企業(yè)培養(yǎng)開發(fā)能力。它為項(xiàng)目開發(fā)工程師、營銷人員和生產(chǎn)人員提供了一個(gè)培訓(xùn)工具，使他們能夠掌握開發(fā)工作所需要的各種技能。它可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)開發(fā)能力的不足、改進(jìn)開發(fā)流程。它還有助于企業(yè)確定哪些方面需要變革，以及如何將這些變革與產(chǎn)品開發(fā)和流程開發(fā)聯(lián)系起來。

　　實(shí)施總體項(xiàng)目計(jì)劃并非易如反掌，但完成這一過程是企業(yè)建立可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵。