陳維民：廣州正佳漸入佳境

　　也許，從廣州市中心一個風吹雨淋的“大坑”成長起來的“亞洲第一MALL”廣州正佳廣場，自它誕生起就注定要成為媒體的焦點。這個與“中國最成功MALL廣州天河城”僅一墻之隔，投入40億重金打造的比天河城面積要大一倍的第二代購物中心，開業一年來在取得有目共睹進步的同時，也一直“樹欲靜而風不止”：從去年4月的正佳租戶風波的成功解決再到平息今年年初“正佳廣場要被賣掉”的傳言，一切都在無情地考驗著正佳管理層的智慧。而這些風波和傳言的成功平息，也把一個人推向了幕前，他就是廣州正佳廣場有限公司總裁陳維

民。

　　近日，這位軍人出身的企業實干家因為對天河商圈的一些高論，在

　　記者：你怎樣評價正佳開業一年來走過的路？

　　陳維民：正佳廣場自2005年1月15日開業以來，實行了三大轉變：首先從開發建設為主轉向經營管理為主；其次是購物中心管理從一般公司的縱向管理為主轉向橫向管理為主。第三，從應急管理為主轉向日常管理為主。與一般公司存在的上下級關系不同，作為購物中心的正佳是一個公共平臺，與租戶、消費者、合作單位就不是上下級關系。而正佳剛開業時，因為“一切都是新的”，國內目前又少有管理超大型購物中心的先例可循，因此“一切都是在不斷摸索中前進”，正佳在剛開業時高層的工作狀態就像打會戰似的，每天都是現場辦公、現場應急的狀態。

　　正佳廣場開業至今的確經歷著褒貶兩方面的評價，但總的來說行內的肯定評價比批評多。正佳的成績有目共睹，首先對一個購物中心來說，開業面積很重要。正佳到去年年底，基本上90%開業。這在行業里是一個奇跡。第二是客流量方面，正佳周一到周五的客流量從上半年的10萬人提高到下半年的15萬人到20萬人。周六到周日從上半年的40萬人次提高到50-60萬人次。黃金周就更明顯，春節五六十萬人次，“五一”期間為70-80萬人，“十一”期間已經上百萬人次。

　　但租戶和消費者還是看到很多的問題。正佳方面一直在研究并想辦法解決這些問題。這些問題可以大部分歸結為正佳的三個轉變還沒到位。比如說形象管理面積很大，一般公司內部不協調的狀態很多，怎么把它變成日常體制。這不是我們一家能夠完成的轉變，涉及到我們的合作伙伴。舉個例子，比如我們很想知道租戶一年有什么推廣計劃，但租戶覺得沒有計劃或覺得沒有進行協調的迫切性，就完成不了。正佳的三個轉變不到位既有主觀原因也有客觀原因。

　　記者：正佳是一家大型民營企業，在執行力上如何盡可能避免“家族意志”？你怎么看待正佳在發展中存在的一些問題？

　　陳維民：正佳開業一年來，總的來說是“問題不少，前景值得肯定”。因為目前正佳存在的問題是前進、發展中的問題，而不是倒退的問題。這些問題都將在良性的軌道上逐漸地消化處理。目前正佳正在努力將這個進程加快一點。

　　今年正佳廣場推出全年培訓和微笑服務。同時，今年正佳更強調目標管理和預算管理。正佳每一個人目前都處于兩個角色：不斷接受批評，不斷當老師。其實，壓力對一個企業有時是負面，有時則是起到正面的效應。正佳無論有多少不盡人意之處和在消費者心中尚存差距，但正佳開業畢竟為廣州和珠三角的消費者提供了一個現代化的、提高生活質量的經典之作，它將越來越表現出獨特的魅力和對未來的消費群體的貢獻。

　　記者：如今的天河商圈，較一年前即廣州正佳廣場2005年1月開業時，又將多兩個近在咫尺的強勁對手：廣百簽約與天河城隔壁的中怡時尚；香港著名商業地產太古匯正在其不遠處破土動工。而與其一墻之隔的天河城，此刻亦在擴大自身體量，目前東塔樓

　　陳維民：其實，城市的定位和發展往往決定商圈的發展。盡管都同屬幾大城市的“第一商圈”，但這些“第一商圈”的作用是不一樣的，它的作用依托于城市的功能。如果這個城市是一個國際化的大都會，那么該地區的的第一商圈就是國際化的，如果這個城市是地區性的，那它的第一商圈也就是地區性。因此商圈的功能不是取決于商圈本身，而應取決于商圈所處的城市。另外，交通問題對商圈也是非常重要的元素，但交通問題不是商圈本身能解決的，它還是要依托于城市本身的交通規劃。你說哪個商圈能把自己的交通改了？改不了。

　　現在天河商圈的主要問題不是規模的問題，而是怎么解決同質化的問題。按目前狀況天河商圈還不到惡性競爭的地步，但是否會惡性競爭取決于是否解決同質化問題。資料顯示美國人均商鋪占有面積大概在兩平方米以上，目前國內有些城市與世界上發達地區的人均商鋪占有面積差不多。比如說