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前不久，韓國家樂福在一份題為《家樂福正式確認撤離韓國》的聲明中宣稱：“家樂福正在考慮全面轉讓在韓國的事業，已經接受了幾家候選者的兼并提案報告。”不論最終結果如何，家樂福敗走韓國已成定局，吃掉這家知名跨國公司的則是韓國的本土企業。
敗相畢露
家樂福1996年在韓國開設第一家店，今年迎來在韓創業10周年。10年來，家樂福在韓國的賣場發展到32個，擁有員工7000余名，截至2004年底在韓累計投資超過1.8萬億韓元。
但是，韓國家樂福經營狀況不好早就不是什么秘密。
2003年6月，家樂福不得不把經營不善的釜山店賣給了“易買得”公司。自2004年年底起，現代百貨店和樂天公司要收購家樂福的傳言不脛而走。2005年1月，家樂福與現代百貨店協商，推動開展互換商品券、共同投資新店及委托經營首爾店等多項業務，試圖通過“戰略合作”扭轉頹勢，但因協商破裂，計劃成為泡影。同年，銷售額勉強達1.67萬億韓元，僅比上一年增加0.07萬億韓元，但同期純利卻由160億韓元減至69億韓元。韓國家樂福使出了渾身解數，但經營狀況始終踏步不前，與樂天、新世界等相比差距逐步拉大，這些競爭強手一再放話要兼并家樂福，家樂福在韓國已是敗相畢露，終于做出撤離韓國的決定。
水土不服
家樂福落敗韓國、并且輸給了韓國本土公司，究竟原因何在？大量情況表明，“本地化經營戰略”的失敗是其最基本的敗因之一。韓國媒體普遍認為，家樂福堅持走法國式經營道路，把法國公司的套路照搬到韓國，結果出現了水土不服的問題。
在韓國，以新世界百貨店的“易買得”和樂天集團的“樂天”等為代表的本土廉價商場經營者已經形成了一整套適應本國消費者口味的“廉價商場文化”，除了要求商品價格低廉之外，在賣場環境、設施、商品、服務和經營等方面都要符合韓國人的喜好和習慣，也就是要做到“韓國化”。家樂福在沒有選擇和建立“戰略伙伴”的情況下進入韓國，首先在把握韓國市場、特別是消費者喜好方面留下了“致命傷”；在實踐中又未能堅定不移地貫徹“本地化戰略”，這就為日后的失敗埋下了根子。
韓國本土廉價商場在裝修和商品陳列上雖遜于高檔百貨店，但購物環境卻優于普通超市，特別是它能根據韓國人的喜好，將購物、用餐、娛樂等功能集于一身，因此受到廣泛歡迎。家樂福進入韓國初期，忽略了這些方面，在競爭中先自輸了一籌。又如，韓國國內的商品陳列臺高度一般是1.6米至1.8米，而家樂福陳列臺的高度是2.2米，韓國人普遍感到不習慣。類似的細節也反映了家樂福在經營理念上缺乏“入鄉隨俗”的精神，在強調經營本地化的今天，這不能不說是一個嚴重的缺失。
此外，韓國本土廉價商場一般都設在距中心區較近、交通方便的地段，商品中必須有充足的新鮮食品，同時必須提供不亞于百貨店的服務。而家樂福對賣場位置是否符合韓國大眾的要求考慮不多；其貨品中新鮮食品所占比重為30%，比本土店少10%；在服務上與本土店相比也顯得較為粗放。這些無形中又把家樂福同消費者拉遠了一段距離。在經營管理上，家樂福公司設在韓國，但又不放手使用韓國人擔任要職，初期其總經理和店長均由外國人擔任。在經營決策上，如購入土地、擴大賣場等一些具體業務都要同總公司協商，決策過程緩慢導致業務效率低下。
回天乏力
近幾年來，家樂福對自身存在的問題逐步有所醒悟和認識，并且采取了一些相應的補救措施，比如降低了商品陳列臺高度，店長改由韓國人擔任等，確實在一些賣場產生了實效。然而，實施本地化經營戰略是一個系統工程，需要足夠的時間，韓國家樂福在短時間內已經難有回天之力了。（慧聰網）
（金陵／編制）
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