吹響“卓越”的號角——太鋼集團全面推進卓越績效管理模式紀實

　　吹響“卓越”的號角——太鋼集團全面推進卓越績效管理模式紀實

　　太行山下，黃河岸邊，一支“卓越”的號角嘹亮地吹響，盤桓在并州西北，蕩氣回腸。

　　4月20日，《人民日報》發(fā)表評論員文章：推薦一批國有企業(yè)好典型。其中，太原鋼鐵(集團)有限公司被列入9家國有企業(yè)的好典型單位之一。

　　固守黃河一隅，太鋼卻在不斷創(chuàng)新的歷程中舞出新天地。從1952年冶煉出新中國第一爐不銹鋼，到成為國內(nèi)最大的特殊鋼生產(chǎn)基地；作為國有企業(yè)，太鋼卻在市場經(jīng)濟中成為弄潮兒。“十五”期間，不銹鋼產(chǎn)量由24．2萬噸增加到了92．5萬噸，銷售收入從113．9億元增長到360．8億元，在世界十大不銹鋼企業(yè)中排名第8位……

　　但成為國有企業(yè)的好榜樣，還不僅僅只是其產(chǎn)量和收入數(shù)字的增長。吸引人們眼目的，更有太鋼撬動這些數(shù)字增長的杠桿——不斷孜孜以求的“卓越之旅”。

　　不耍“花架子”

　　現(xiàn)在太鋼正在集中精力建設一項新的不銹鋼工程，并將于今年底竣工。到時，太鋼將擁有當今世界最先進的不銹鋼工藝裝備，形成年產(chǎn)300萬噸不銹鋼的產(chǎn)能，成為全球規(guī)模最大、品種規(guī)格最全的不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)。

　　“建設全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略目標一經(jīng)確立后，太鋼的決策層就把質(zhì)量作為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標必須破解的第一道難題。他們認為，太鋼能不能做到最具競爭力，首先就要看產(chǎn)品質(zhì)量能不能達到最具競爭力。

　　為全面提高產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量，增強競爭優(yōu)勢，太鋼在集團全面推進卓越績效管理模式。

　　“太鋼的未來，成也質(zhì)量敗也質(zhì)量”。陳川平董事長上任之初，就明令今后不允許一噸不合格產(chǎn)品流出太鋼的廠門，杜絕了不合格產(chǎn)品以各種降質(zhì)降價的名目流向市場。

　　2002年，太鋼公開銷毀了276噸不合格的不銹鋼卷。此情此景，至今令太鋼人銘記心中。

　　“提高質(zhì)量既要解決觀念問題，又要解決方法問題”、“質(zhì)量管理要努力實現(xiàn)由經(jīng)驗管理向科學管理的飛躍”。陳川平提出了一系列的觀點，要求把現(xiàn)代化的質(zhì)量管理方法和手段引入到太鋼的管理工作當中，提高質(zhì)量管理的精細化水平，改變以往質(zhì)量管理粗放的落后局面。

　　3月7日，太鋼領導層及各下屬單位負責人再次聚集，就推行卓越績效模式進行回顧、分析和總結(jié)。

　　公司總經(jīng)理李曉波擲地有聲：“我們要正視當前同卓越績效模式標準的差距，絕不能搞‘花架子’，要通過推行卓越績效模式，全力推進公司整體管理水平的提高。”

　　公司總工程師胡玉亭也談道：“卓越績效模式是對企業(yè)經(jīng)營績效綜合水平的評價與反映，也是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，是與各職能部門和生產(chǎn)工序密切相關的一項工作，涉及到公司各個領域，實施過程需要各相關部門的配合，最終達到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。”

　　細節(jié)雕琢“卓越”

　　為了全面整合管理模式，建立起以質(zhì)量管理為中心，以經(jīng)營績效為主要評價標準的系統(tǒng)化管理體系，推進企業(yè)整體管理水平向國際化邁進，太鋼集團在卓越績效模式框架下，對現(xiàn)有的管理體系和管理方法進行了系統(tǒng)整合。

　　以顧客為關注焦點，以完善、落實質(zhì)量體系為主線，注重過程控制，實現(xiàn)責任到人，采用ＰＤＣＡ和數(shù)理統(tǒng)計的方法，不斷改進質(zhì)量工作，使不銹冷軋板實物質(zhì)量得到明顯提高，得到了用戶的普遍認可。不銹冷軋廠廠長張志方一語道破了該廠質(zhì)量上臺階的玄機。

　　張志方說，抓質(zhì)量工作要有一個明確的質(zhì)量目標和好的切入點，這就是ＩＳＯ9000貫標體系、ＱＣ小組活動和6σ管理方法的多管齊下和齊頭并進。

　　在不銹冷軋廠精整工段，通過加強剪刃管理提高質(zhì)量的事情流傳不息。以前，由于該工段的剪刃管理發(fā)放和回收非�；靵y，不僅造成了剪刃質(zhì)量得不到保證，還造成了剪刃的極大浪費。后來，工段加大剪刃管理力度，并對剪刃質(zhì)量提出了更高的要求，從剪刃的接收、清洗、檢驗、打磨、分類、配送、回收、復磨及報廢等都做出了詳細的要求。對于新到的剪刃，工作人員先核實清楚產(chǎn)地、數(shù)量，然后再逐一用清洗油洗剪刃表面，再檢查刀刃有無磕碰，同時對其內(nèi)、外圈質(zhì)量端面的毛刺進行打磨，測量剪刃厚度，以保證把厚度控制在0．01ｍｍ之內(nèi)……隨著剪刃管理的不斷細化，該工段剪切合格率都達到了96％以上。

　　“每米檢查”也是該廠的一大亮點。據(jù)質(zhì)量檢查站站長孫有云介紹，為了強化生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制，該廠在所有成品退火酸洗線設置專職檢驗工，對鋼卷進行“每米檢查”，作為出廠檢驗的主要依據(jù)�？v切檢驗工對“每米檢查記錄表”進行復查和修正，作為成品線檢驗工檢驗真實性的考核依據(jù)，同時根據(jù)“每米檢查記錄表”和實物質(zhì)量情況做出出廠判定。需分卷、改軋、成品修磨、退廢、降組別的卷，依據(jù)《常見缺陷及處置方法》處置，分別在每米檢查報表流向欄和《成品酸洗質(zhì)量記錄》中標注。對于違反工藝，造成不合格鋼卷的，進行責任歸戶考核，這樣就有效避免了重復性缺陷發(fā)生。

　　“剪刃管理”、“每米檢查”等等，這一個個的細節(jié)雕琢，對外，換回了顧客的滿意度遞增；對內(nèi)，越來越縮短了攀登“卓越”的距離。

　　追求“卓越”人人有責

　　向卓越進發(fā)！太鋼集團自從吹響了“卓越”這支號角之后，集團幾萬志士們便在奔騰咆哮的黃河伴奏聲中，鏗鏘有力地行進在了“全球最具競爭力”的道路之上。

　　結(jié)合卓越績效管理目標，焦化廠向全廠職工廣泛進行宣傳教育，制定本廠推進計劃。明確各科室、作業(yè)區(qū)的具體責任，為全廠各項工作的提升打下堅實基礎。該廠在推進卓越績效管理中，對營造企業(yè)文化、保證ISO14000環(huán)保體系運行年度目標的實現(xiàn)、標桿對比數(shù)據(jù)、質(zhì)量攻關改進等工作，按專業(yè)分解落實到科室和責任人，使卓越績效管理模式在該廠扎實推進，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，生產(chǎn)穩(wěn)定高效運行，環(huán)境指數(shù)明顯改善，經(jīng)濟效益明顯提高。

　　根據(jù)公司要求，太鋼不銹熱軋廠建立了推行卓越績效模式的組織機構(gòu)，并分別從領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進和經(jīng)營結(jié)果7個方面，明確了全面推行卓越績效模式和實施管理的主要職責及改進要求，轉(zhuǎn)變觀念、規(guī)范管理、實施改進。

　　《內(nèi)部通訊》、管理看板、公司培訓等一條條渠道，太鋼各個公司大力宣傳卓越績效的有關知識，使各級管理人員以及崗位人員熟知公司價值觀、愿景、戰(zhàn)略目標、公司以及本崗位績效指標等，有效引導日常工作行為。

　　為切實抓好卓越績效管理模式的推行，不少工廠還制定了《各科長、作業(yè)區(qū)在卓越績效模式中的職責及改進要求》，并不定期召開例會，檢查落實情況。同時，還從生產(chǎn)組織管理、質(zhì)量管理、設備管理、環(huán)保管理、現(xiàn)場定位管理、計量管理、安全管理7個方面入手，有效實現(xiàn)全過程的管理控制，建立以質(zhì)量管理為中心、以經(jīng)營績效為主要評價標準的系統(tǒng)化管理體系……

　　花香自有蝶飛來。不銹冷軋廠總工程師任建新講述了這樣一個事例：陳川平董事長參加2004年公司海南鋼材訂貨會登機前的一刻，一位鋼材經(jīng)銷商緊緊拉住他的手說：“你們太鋼不銹鋼的質(zhì)量變化太大了，我希望太鋼以后能再多供給點資源，因為我的美國客戶指定要專用太鋼的產(chǎn)品。”而早幾年，正是這位鋼材經(jīng)銷商，因為太鋼的鋼材質(zhì)量問題，曾經(jīng)一度表示不想要太鋼的鋼材。

　　同是在這次訂貨會上，中石化的一位采購者說：“太鋼的產(chǎn)品（不銹鋼）質(zhì)量不錯、服務也不錯，將和太鋼長期合作，中石化的重點工程用料將指定和首選太鋼的產(chǎn)品。”