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營銷戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營過程中非常重要的環(huán)節(jié)，特別是在眼下許多行業(yè)和產(chǎn)品已進入低利和微利的時代，確立營銷戰(zhàn)略新法則就顯得至關(guān)重要。
新法則之一：整體強勢對整體弱勢的策略
如果你的企業(yè)是強勢企業(yè)，此時只有強化企業(yè)品牌競爭力，才能直接攻擊競爭對手
(弱勢企業(yè))，進而確保既得利益，維護市場占有率，這也是強勢企業(yè)能于不景氣市場中維持市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的戰(zhàn)略方向；如果你的企業(yè)市場占有率位居第二，而且與第一位的射程差距在3倍之內(nèi)，就很容易成為第一位的攻擊目標。因為強勢企業(yè)可以用市場區(qū)隔化戰(zhàn)略來開發(fā)新的目標市場，并通過拉長產(chǎn)品線或改良產(chǎn)品功能等方式打擊競爭對手，同時還可運用整體優(yōu)勢資源來個“三軍聯(lián)合大作戰(zhàn)”，以此穩(wěn)占市場領(lǐng)導(dǎo)者寶座。相對于弱勢企業(yè)而言，避開強勢企業(yè)的整體攻勢，此時采用重點化、集中化、差異化戰(zhàn)略，就顯得尤為重要。另外，在整體戰(zhàn)略上，處于弱勢的企業(yè)由于資源有限，應(yīng)該集中火力做最適當?shù)恼{(diào)配與運用，不打無準備之仗，不打無把握之仗，如此才能發(fā)揮銷售效率，取得預(yù)計戰(zhàn)果。
新法則之二：分析競爭品牌的市場占有率
應(yīng)分析競爭企業(yè)各品牌產(chǎn)品的市場占有率，以此提出企業(yè)對策。有的企業(yè)整體產(chǎn)品市場占有率或許輸給了別人，但在局部市場或某一品牌(系列)產(chǎn)品上卻贏過對方，這就是局部優(yōu)勢。弱勢企業(yè)應(yīng)該掌握局部優(yōu)勢(產(chǎn)品、通路、業(yè)態(tài)、區(qū)域)，攻擊競爭對手相對弱的地方。正如毛澤東所說：“這樣，在全體上，我們是弱勢(就數(shù)量來說)，但在每一局面上，在每一個具體戰(zhàn)役上，我們是絕對的優(yōu)勢，這就保證了戰(zhàn)役的勝利。”此即兵法上所謂“決勝點的懸殊——兵數(shù)相差懸殊但求局部勝利”的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要集中兵力爭取局部而非整體的優(yōu)勢。例如，大型百貨公司在營業(yè)面積、商品結(jié)構(gòu)與品種上都比小型商店強，但百貨公司包含了許多優(yōu)劣勢不一的賣場。若逐一比較相同的品種，百貨公司某一賣場所賣的商品不見得會比小型商店豐富，可能也不具特色，甚至前者個別賣場的營業(yè)面積也不見得高于后者。因此，小型商店應(yīng)以豐富的品種、頗具特色的商品功能和訴求點、賣場面積等局部優(yōu)勢，來對抗百貨公司某一銷售相同商品的賣場，將弱勢轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢。
新法則之三：重視過程管理甚于結(jié)果管理
企業(yè)應(yīng)重視過程管理甚于結(jié)果管理。亦即營銷人員要同時擬寫及執(zhí)行過程管理的目標項目(手段)與結(jié)果管理的目標項目(目的)，完成結(jié)果管理的目標，必須以完成過程管理的目標為手段。換句話說，企業(yè)要達到結(jié)果型目標(銷售目標與貨款回收目標)，必須是許多過程作業(yè)的能量累積，如客戶數(shù)目標、新客戶數(shù)目標、促銷活動目標等。特別是在競爭激烈的市場中，企業(yè)應(yīng)全力檢查目標完成過程中的執(zhí)行效率與進度，逐步排除各種發(fā)展障礙，只有這樣，才能順利走上康莊大道。
新法則之四：最佳財務(wù)規(guī)劃是現(xiàn)金流量管理
對部分資金管理欠佳的企業(yè)而言，最佳財務(wù)規(guī)劃是現(xiàn)金流量管理。有一句諺語云說：“賣貨頭，摔貨底。”實為應(yīng)收賬款(A/R)管理中的一句金玉良言。對處于成熟期市場的企業(yè)來說，一定會有金牛產(chǎn)品或成功地執(zhí)行價格競爭戰(zhàn)略而獲得大量現(xiàn)金收入的產(chǎn)品，這些高周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品可能是企業(yè)賴以為生的搖錢樹，企業(yè)惟有做好現(xiàn)金流量管理，才能產(chǎn)生高頻率的周轉(zhuǎn)次數(shù)(天數(shù))，從而提升資金運用的效率。這就是拿1元錢當兩元錢用，從而獲得3元錢的效果。在低成長時代，企業(yè)更要重視效率化與合理化經(jīng)營管理，成功的現(xiàn)金流量管理是產(chǎn)生管理利潤的不二法則。當所有的營銷戰(zhàn)略運用殆盡仍然不見效的時候，就是營運資金出現(xiàn)缺口之時。此時，如果沒有適當?shù)默F(xiàn)金流量控制管理，企業(yè)發(fā)展恐怕就會產(chǎn)生危機。
新法則之五：銷售通路及組織形態(tài)整合與運用
企業(yè)在銷售通路、組織形態(tài)上應(yīng)重新整合，彈性運用。根據(jù)產(chǎn)品、市場、通路與資金等特性，重新擬定一個合適的銷售形態(tài)，切勿執(zhí)迷不悟，拒絕變革，堅守原有通路模式。嘗試新的模式有可能觸動市場潛力，但新舊互動，更易激發(fā)企業(yè)潛能。例如，采用間接銷售模式(廠商——批發(fā)商——零售商——消費者)的企業(yè)，可思考直接銷售(拜訪銷售、通信銷售、直接零售)模式，或是規(guī)劃適當?shù)闹变N比例。另外，企業(yè)可采用異業(yè)結(jié)盟或戰(zhàn)略同盟的模式擴大經(jīng)營項目，開發(fā)不同的目標顧客群。例如服飾店兼賣咖啡，形成復(fù)合型商店；又如美容店開發(fā)男性顧客等等，這些都是異業(yè)結(jié)盟或戰(zhàn)略同盟的佳例。
新法則之六：調(diào)整與強化銷售組織的功能與任務(wù)
企業(yè)應(yīng)調(diào)整與強化銷售組織的功能與任務(wù)，以便發(fā)揮綜合戰(zhàn)力。太平盛世時期的銷售組織有太多的歷史包袱與習(xí)慣領(lǐng)域(舒服區(qū))，這些歷史因素如果不設(shè)法改善，會在市場進入不景氣時成為企業(yè)向前沖刺的絆腳石。這需要企業(yè)首先檢查銷售組織化的程度。組織化程度越高，表明企業(yè)越能掌控末端市場，反之就要受制于市場。一般而言，屬于內(nèi)部組織形態(tài)，即分公司組織架構(gòu)的組織化程度最高，不論是直接銷售還是間接銷售，都能由企業(yè)健全的內(nèi)控機制來規(guī)劃與掌控市場。而直接在企業(yè)外設(shè)置經(jīng)銷商體系的外部組織形態(tài)，組織化程度較低。很顯然，在不景氣時期，企業(yè)更應(yīng)把經(jīng)營方針、戰(zhàn)略、目標經(jīng)由高程度的組織化體系迅速地貫徹到市場(末端消費者)，以此快速應(yīng)對市場的需求。 作者：阿 超
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