做個有績效的“好雇主”

　　怎樣才算是一個好雇主？企業(yè)只要對員工關懷體貼，給員工很好的薪酬福利就可以成為一個好雇主嗎？好雇主和績效之間有什么聯(lián)系？這是管理界一直在思考的問題。

　　著名人力資源顧問公司翰威特的調研結果很有意思：“最佳雇主”和其他公司相比，有更加出色的經營業(yè)績。同時他們的另一個發(fā)現(xiàn)也非常耐人尋味：單純地對員工“好”是遠遠不夠的，這并不能保證企業(yè)獲得好的業(yè)績。

　　馬赫（Eric-YvesMahe）離開SUN系統(tǒng)公司就任CA公司北亞區(qū)副總裁時，他面臨的挑戰(zhàn)非常嚴峻。

　　創(chuàng)立于1976年、總部位于美國紐約州的CA是全球最大的IT管理軟件公司之一，在對待員工方面一向有著很好的名聲，曾經多次被評選為“IT行業(yè)最佳就職公司”以及“最受工作母親青睞的公司”。小到為員工提供免費早餐，大到有各種各樣的福利，包括為員工及其家庭成員提供免費的健康

　　在很長一段時間中，CA對員工的“關懷”確實帶來了良好的業(yè)績，然而隨著時勢的變遷，兩者之前的聯(lián)系似乎中斷了。在馬赫上任之前的幾年，CA在全球遭受著業(yè)績下滑的痛楚。馬赫上任之后很快發(fā)現(xiàn)：有些員工并沒有把工作“當作一件嚴肅的事情”，他很驚訝：為什么公司對這些人這么寬容？讓他們這么多年還能留在這里？另一個數(shù)字也讓他感到觸目驚心：人才流失率50%。以“關懷員工”聞名的公司卻留不住人。

　　14個月后，馬赫可以輕舒一口氣了，三個季度以來，CA中國公司的業(yè)績連續(xù)增長，并且員工的流失率已經降到6%。他是如何做的呢？

　　在溝通中把握公司脈搏

　　馬赫來公司以后開的第一次會議，就是向管理層強調員工的重要性。即使戰(zhàn)略定得再好，要想成功，一定要有得力的人才能執(zhí)行下去。

　　從重視“人”的思路出發(fā)，首先就要營造一個很好的工作環(huán)境和氛圍，這要從溝通做起———當時公司既沒有正式的溝通機制，也沒有非正式的溝通機制。

　　馬赫和管理團隊每兩周定期開一次會，在會上不僅會討論具體的業(yè)務問題，也會談一下其他的問題，比如“在這里做得開不開心啊？”之類的。另外馬赫還會不定期地邀請一些員工一起吃飯，和他們聊天，同時也讓他們了解公司發(fā)生的事情。每天在上班時間以外馬赫大概還會花一個多小時和員工在一起，會參加他們的活動，比如打羽毛球甚至卡拉OK什么的。通過這些，可以摸到公司的“脈”。

　　其次，公司還有一個很重要的活動———每個季度向員工發(fā)放一個調查表，員工回答的時候都是不記名的。通過這樣的調查公司可以了解員工對目前的情況是否滿意，包括對薪酬是否滿意、對職業(yè)發(fā)展是否滿意以及對管理層的一些做法有何看法等。

　　再次公司還設立了一個意見箱，員工有什么意見都可以放進去。很多員工通過這種途徑發(fā)表意見，大到在這里工作是否開心，小到洗手間裝修之類的問題。公司每次看到他們的意見都會給予反饋。

　　第四，要把公司正在做什么，正在往哪個方向走這些信息清楚明白地告訴員工。比如公司把媒體對我們的報道都貼在一個地方，讓大家看看外界是怎樣看公司的。市場部也把他們做的活動，已經做的和將要做的，貼在另外的地方，讓大家了解各個部門都做了哪些工作。

　　CA每年年初都有一個啟動會，以前只有銷售人員參加這樣的活動，馬赫來了之后改變了這種形式———不單是銷售人員，所有的人都參加這個活動，所以CA北亞區(qū)第一次中國內地、香港、臺灣的全部300多名員工一起到桂林開這個會。一是培養(yǎng)團隊精神，二是讓員工們更加清楚公司的戰(zhàn)略。這個會一個部分是培訓，另一個部分就是大家分成不同的組，討論不同的主題，然后到臺上去表達。

　　“工作是一件嚴肅的事”

　　除了要營造好的環(huán)境和氛圍，還讓人們努力地工作，誰努力工作誰才能留下，不然的話，公司就需要采取一些果斷的措施。比如，讓他離開。

　　對不同的人，衡量他們的績效的方式是不同的。對銷售人員來說，比較容易，看他們賣出去多少東西，拜訪了多少客戶，今后有什么打算等；對于營銷人員，就看他們是否搞了一些營銷的活動。在建立一個好的工作環(huán)境和氛圍的同時，非常重要的一點是要把管理流程搞得很嚴謹。公司每周對員工的績效和態(tài)度進行考核，這樣很容易就看出誰做得好，誰做得不好。

　　考核之后還必須采取果斷行動。

　　去年9月初，公司對人事安排進行了一次大的調整，占員工總數(shù)20%多的人被要求走了，因為他們的工作態(tài)度不好。兩周以后，公司做了一次員工意見的調查———聽聽留下員工的看法。有意思的是，員工對這次調查的參與程度提高了40%，他們對公司各項活動的參與程度提高了17%，對公司的滿意度提高了26%。

　　讓這些人離開，是個艱難的決定。但是你必須意識到你在管理一家企業(yè)，有業(yè)務方面的要求，要和其他企業(yè)競爭，還必須對其他員工、合作伙伴和客戶負責。讓那些人走其實是對留下的人負責。同時人畢竟是人，所以對待離開的員工還是要有“人情味”。

　　接下來，就該考慮對留下來的員工，如何實施有效的激勵措施了。

　　兩個多月以前公司開始實施一個“明星員工”計劃，要在團隊里創(chuàng)造一個獎勵好員工的氛圍。公司設立了鉆石獎、金獎、銀獎和銅獎。每個部門的經理每個季度把部門當中表現(xiàn)最出色的員工報給管理層，第一次評選有18名員工得到了這個獎項。獎金并不高，主要是一個榮譽。但是得到獎的員工都很珍惜這個榮譽。另外公司還有一些其他的獎勵，比如一個部門中有人休長假，辦公室的其他人就把他的工作默默接下來，對于這樣的人公司也進行了獎勵。

　　人才就像花一樣

　　占員工總數(shù)20%多的人離開后，公司又補充了10%多的員工進來。如何讓他們融入CA呢？

　　馬赫說，人才就像花一樣。把他們從一個地方移到另外的地方，要仔細地鞏固培育的土壤，這樣才能讓花開得好。讓新來的員工接受公司的文化，要給他們一個適應的過程，而不能采取強硬的方法。另一方面，新來的人尤其是擔任管理者的要以員工身份參與各種活動，而不是作為一個領導，高高在上。