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我認為科龍可惜之處主要有三點：
1.產權體制：順德的家電企業大致可以分三類，第一種類別是，一開始就是私有產權的公司大多活得挺好（如萬和、容聲等）；第二種類別是凡屬國有或集體所有但中途實施MBO的公司均快速成長(如美的、格蘭仕)；第三種類別是曾屬國有或集體所有但中途把股權賣給“外人（內資或外資法人股東）”的均結局悲慘（如華寶、科龍、萬家樂）。
順便說一句，在格林柯爾與科龍原大股東股權轉讓正式簽約前，時任董事長的徐鐵峰曾召集部分科龍高中級管理干部開會討論過MBO的可行性，但據說此提議被原大股東徹底駁回，無疾而終。
2.公司治理：科龍與其他大多數中國上市公司一樣，多數情況下都是大股東及其代言人一人說了算，董事會和監事會等幾乎形同虛設（注：董事會旁邊的幾個委員會更是只有裝點門面的作用）。結果當然是“成也蕭何，敗也蕭何”（注：據科龍多年來公開披露的有關信息，科龍20多年的歷史中，重要戰略和人事決策及其成敗、直至發生部分違法行為問題，無論好事壞事大股東及其代言人均是第一責任人，其他人包括多數獨立董事、執行董事、高管們都只是掙錢干活的打工者而已）。
3．經營管理：一是戰略管理上的失誤。自1996年第一次上市融資至2002年2月1日（之后我已辭職，不了解情況），單從財務結果上看，幾乎所有的“不熟也做”的投資行為帶來的都是程度不等、累計很大的負面的財務結果（注：如投資成都、營口冰箱廠、與日本三洋合資的冷柜公司、收購華寶空調、投資洗衣機、在日本、香港、美國、北京和蕪湖的各種投資等等），盡管其中部分投資決策現在看也是正確的，但沒管理好；二是在日常經營上與最領先的同行對比有一定程度的落伍。主要表現在市場觀念和營銷方法落伍、品牌數量和產品品種太多、整體成本太高（包括產品、營銷和管理成本，甚至稅收也比同類同規模企業高不少）、會計和財務管理基礎較差等；三是歷史遺留包袱沉重（如大股東巨額資金占用、大量戰略投資損失、應收應付款、正次品不良庫存、流通渠道不良庫存、對流通渠道各種不當承諾、不當損益及稅負等）。產生以上經營管理問題的原因是多方面的，主要原因可能是部分領導和高管團隊經營能力問題、公眾公司高管責任心問題、歷史成績帶來的驕傲自滿問題、上市公司和領導人面子問題、前幾大股東決策及對上市公司監管問題和非核心層不知的其他原因。（屈云波）
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