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“多元化？專業化？這是個問題。”哈姆雷特式的內心交戰，不知在多少企業家身上一遍又一遍地重演。但是如果去問IBM商業價值研究院的全球領導人，具有近20年咨詢從業經驗的喬治·波利，他會告訴你：走專門化企業之路。
魚與熊掌可以兼得
2004年，IBM對全球450位CEO進行了一對一的訪談，其中有這樣一個問題：“在當前經濟環境中獲得成功的最重要因素是什么？”普遍答案是：差異化、響應性和效率。盡管企業都在進行各種努力，但是有太多的障礙阻礙著他們實現這些目標。他們希望企業能夠更加專注，因為現在他們總是有太多的問題要處理，想要在整個價值鏈上每一環節都做到最佳，不分輕重緩急；極高的組織復雜性使企業降低成本變得極為困難；從運營角度看，企業現有的業務功能和技術架構一直采用“硬連接”的方式，即業務單元配置固定不變而缺乏靈活性，導致業務變革既昂貴又耗時，難以快速影響市場變化。
在過去，企業只能在某個方面達到最佳，所以只能圍繞其中一個屬性來構建自己的業務模式。例如：要想在價格競爭中取勝，就要追求低成本，而犧牲掉差異化的產品和優秀的服務。但是現在，CEO們認為：差異化、響應性和低成本高效率這三者對于成功都是不可或缺的，而這僅憑企業自己的力量顯然不可能做到，所以需要企業同時運用內部資源和外部資源：企業專注于自己的關鍵性差異化能力，由專業機構或團體來運作非差異化的職能；松散型連接的“業務組件”能夠隨市場和戰略變化對于組織進行重新配置；圍繞“組件”進行標準化運作，能夠降低復雜性和官僚主義，提高決策和實施的透明性。簡單地說，就是企業將資源和精力聚焦于幾件自己做得最好的事情之上，而將其它的事情交給內部或外部的專家來做，如：集中財務管理、業務流程外包等。喬治認為：這種在各方面都做到一流的專門化企業，將能夠從根本上重新塑造21世紀的公司和行業。
術業有專攻
專門化企業不再從業務單元、職能、地理和流程等傳統的視角來審視自己，而是從財務、戰略適合度、組織和技術等價值產生的視角來評估企業的業務與技術能力。現在，大部分企業都已經或即將采取部分內部專門化措施，把一些價值鏈的各個部分都可能出現的相似的業務功能集中在一些“共享服務中心”，從而盡量減少重復性活動。除了前面提到的財務集中外，像：品牌建設、供應鏈管理、庫存管理等也都出現了集中的趨勢。
在《財富》500強中，有41%已經實施了“共享服務”戰略，45%正在實施，另外4%計劃實施。一些領先的大企業則更為前瞻，如寶潔的CEO明確表示：公司只依賴三四個關鍵業務能力，除此之外的功能，公司未來都不打算自己從事。
也因此，喬治認為公司內部的“整合”一詞已經不再有效。在企業發展的第一階段是內部整合階段，公司把行業價值鏈上所有的功能都整合進來，業務單元是企業的主要組織結構；第二階段是戰略合作階段，公司與少數幾個對行業價值鏈上關鍵部分起支持作用的外部服務商密切合作；第三階段是行業網絡階段，公司與眾多外部伙伴合作，整個行業價值鏈高度分散，各職能都由專業機構來運作。正所謂：術業有專攻，揚長避短，各取所需。
專注，還是專注！
如果“專門化企業”是未來最成功的企業，是否意味著多元化之路是走不通的？喬治表示：在上世紀70年代，很多西方企業認為應該多元化，它們進入了各種各樣遠離自己核心業務的商業模式中去。但是現在，它們發現多元化既沒有幫助公司的股價升值，也沒有幫助投資者降低風險。所以，在最近15年中，絕大部分企業都將專業化而不是多元化作為自己的戰略方向。“因此，我們認為最正確的做法是專注。”
正如喬治所說，讓所有企業一夜之間都變成專門化企業是不現實的，但是無論是大企業還是小企業，至少都應該思考：哪些該是我所為，哪些該是我所不為。何蔚
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