聚焦“資金危機”

　　進入4月，“中國電冰柜大王”澳柯瑪陷入的資金危機引起了社會的廣泛關注。“沒有最好，只有更好”的澳柯瑪怎樣轉危為安？它給大企業(yè)什么樣的啟示？

　　多元化能抵御什么

　　目前，品牌延伸已經(jīng)形成一個趨勢。商家品牌采取定牌生產(chǎn)方式，并超越產(chǎn)品類型界限，進入周邊領域，這也是我們通常所說的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種簡單的風險防范式戰(zhàn)略，即以多產(chǎn)業(yè)領域來防御單一領域失敗的可能。目前，許多大企業(yè)認為搞多元化經(jīng)營一定會成功，理由是資金相對充裕，人才較為集中，容易形成規(guī)模經(jīng)濟效益。而實際情況又是怎樣呢？

　　可以說，今天的澳柯瑪集團日子艱難是因為高達19.47億元財產(chǎn)被占用。這巨額資金流向了何方？在社會上紛紛把關注的目光投向這家知名企業(yè)的未來命運時，我們是否更應該審視其走過的多元化發(fā)展歷程？澳柯瑪集團的問題已經(jīng)明確，青島市政府召開新聞發(fā)布會宣布：“澳柯瑪集團目前出現(xiàn)了經(jīng)營性占用上市公司巨額資金，投資決策失誤造成損失，企業(yè)效益下滑等問題。”有品牌專家直言，澳柯瑪過于多元化，沒有形成幾個拳頭產(chǎn)業(yè)，沒有聚焦品牌理念，才陷入困境。過去，我們了解的澳柯瑪主要是生產(chǎn)家電，如今澳柯瑪已將發(fā)展的觸角伸向光電、金融、

　　但一時的輝煌并不能完全抵御市場的風險。“品牌就像一個橡皮筋，越延伸，它就會變得越疲弱。”品牌延伸不當，原有的優(yōu)勢產(chǎn)品非但不能發(fā)展，反而還會萎縮。

　　核心品牌被淡化

　　近年來，譜寫多元化悲歌的還有健力寶。雖然我們最早認識健力寶是從聽裝的橘黃色汽水開始的，但它聲名顯赫卻是緣于在國外綠茵上奔跑大的、戰(zhàn)績輝煌的健力寶少年足球隊。通過資本運作起家的健力寶，同樣走的是一條多元化發(fā)展之路，急速的擴張同樣導致資金鏈條的崩潰，最后只能接受變賣家當?shù)拿�運。

　　回顧一下健力寶匆匆擴張的步履，就能讓人體會到企業(yè)大起大落的悲涼。2002年，健力寶是中國飲料市場數(shù)一數(shù)二的名牌產(chǎn)品，品牌價值達到28億元。當年，它以3100萬元獲得中央電視臺世界杯足球賽賽事直播獨家特約播出權。8月，從西北化工第一大股東手里購得相當數(shù)目的股份，成為其上市公司的第一大股東。緊接著又收購了河南平頂山寶豐酒業(yè)。這些都標志著健力寶集團的資金開始向多元化領域傾斜，而一些新的領域跟健力寶運動飲料基本脫離了關系。這在一定程度上給消費者造成了健力寶已轉向利潤更加豐厚的其他產(chǎn)品，甚至包括放棄成名核心品牌的錯覺。

　　此外，胸懷壯志的健力寶在短短一年多的時間，就推出了眾多的延伸品牌，包括6大系列、30多個品種，類別跨茶飲料、果汁、純凈水等，這些品牌的命運往往露一面兒就不見了，甚至在不少地方連上貨架的機會都沒有。

　　2004年，急劇的擴張使有氣吞山河之勢的健力寶陷入了自己導演的資金危機中，不得不自嘗苦果接受易主的嚴酷現(xiàn)實。健力寶浪漫的擴張之旅最終未能走到盡頭。

　　保持相關性

　　這些大品牌擴張的教訓告訴人們，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并非簡單易行。因為大企業(yè)規(guī)模大、情況復雜，使管理難度大幅度增加，不利于企業(yè)集中資源發(fā)展自己的核心專長和競爭優(yōu)勢，難以保持充分的競爭力。企業(yè)原有的市場優(yōu)勢地位很有可能被削弱。

　　那么，企業(yè)陷入多元化的困境如何擺脫？健力寶是領導退位，企業(yè)易主。相比之下，澳柯瑪還是幸運的。青島市政府先期注資3億元為澳柯瑪“輸血”保證冷柜、

　　當然，現(xiàn)實中也不乏企業(yè)多元化擴張成功的典范。例如，華潤雪花僅僅用了12年時間，就成為擁有41家啤酒企業(yè)的全國性啤酒巨頭，并且迅速占有全國約12％的份額。擴張的步伐可謂神速，但它熱衷的只是啤酒領域，心無旁念，專注于一個領域，才變得犀利。專家早指出，進行品牌擴張要保證行業(yè)的相關性與一致性，至少是保持相關性，如果品牌擴張缺少一致性甚至是缺少相關性，那就意味著的這一品牌擴張離開了品牌的本原的土壤，這種擴張很可能造成水土不服。生產(chǎn)洗衣粉的企業(yè)去生產(chǎn)礦泉水，無論如何也不會讓消費者對這一品牌產(chǎn)生信賴度及忠誠度。依照這樣的規(guī)則實施品牌擴張，只能羈絆擴張的腳步。

　　市場的規(guī)則就是這樣，沒有永久的名牌，只有嚴酷的競爭。