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直面市場的殘酷競爭，我們知道即使一個最好的公司也會有陷入困境的時候。這些困難可能是由于外界的因素引起的，如新技術的出現、競爭者的技能或創新能力、經濟不景氣等等。但更多情況下，是由公司內部原因造成的，如一種紀律的失敗、戰略的錯誤、組織上的“動脈硬化”等。特別是對于那些處在從小到大的發展過程中的公司來說，這種情況遲早都會發生。
日本豐田打入美國市場也不是一帆風順的。上世紀60年代初，豐田汽車公司向美國出口了皇冠牌小轎車。由于該車制造粗糙，外形笨重，噪音大，且在行駛的過程中屢出故障，代銷商對它失去了信心。也就是說，豐田車第一次進軍美國是以失敗而告終的。但是，豐田的經營者面對失敗并沒有垂頭喪氣，而是經過10年的努力，終于成功地打入美國市場。1975年，豐田公司汽車在美國市場的出口量超過了其重要競爭對手西德大眾公司；1985年，它在美國市場上的銷售量，居美國進口小轎車首位。那么，豐田車是怎樣重新打入美國市場的呢？
第一，尋求市場空白點。豐田公司利用各種渠道了解市場信息，尋找市場空白點。他們利用政府、綜合貿易商社、企業職能部門以及美國市場研究公司等，廣泛搜集市場信息，了解美國經銷商和消費者的各種要求，特別是人們的潛在要求及市場空白點。豐田公司在經過深入細致地市場調查后發現，美國人正日益把汽車作為一種交通工具來看待。他們重視車的舒適耐用、小型輕便、經濟省油。為此，豐田公司在此基礎上，精心勾畫出了一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，并以堅韌不拔的精神開發和生產出了高質量、小型化、具有便利、經濟、可靠、適用等特點的小型轎車。由于適合美國大眾消費者的要求，很快贏得了信譽。
第二，采用滲透價格戰。為了進入美國市場，爭取潛在的顧客群，日本豐田制定了大大低于競爭對手的價格，將近期的利潤損失作為開發長期市場和拓展市場的一種投資。隨著技術改進和勞動生產力的提高，單位產品成本必然降低。這樣即使價格不變，也能保證長期取得相對穩定的利潤額。豐田皇冠車進入美國市場時，售價不到2000美元，而后推出的皇冠車還不到1800美元，比美國車平均低400~1000美元。豐田車在美國人心目中物美價廉的形象，使美國廠商和其他國家的汽車廠商既無還手之力，又無招架之功。
第三，提供利潤最大化。疏通銷售渠道，提供最佳的售前、售中、售后服務。豐田公司在發動每次銷售攻勢前，都要建立大量的服務網點，提供充分的零部件，使銷售成功有可靠的支撐點。然后嚴格挑選代理商。他們認為，一流商品必須有一流的代理商。豐田用重金聘用那些資金雄厚、聲譽高、具有銷售進口產品豐富經驗的中間商和零售商，經銷豐田汽車。豐田公司進入美國市場時，每輛車曾給經銷商讓利181美元，大體相當于經銷一量大型轎車的利潤。正因如此，才使豐田在短短幾年時間內躋身世界汽車銷量最大的行列。
第四，開展規模促銷戰。豐田的主要做法是針對目標市場，在電視中大做廣告。廣告設計精細，盡量迎合美國人的喜好，以此使豐田車走進美國人家庭，使其婦孺皆知。此舉終于使豐田汽車名揚美國市場。
綜上所述，當一個公司產品要進軍別國市場時，面臨的不確定因素常會干擾既定的方針與目標。這個時候，更多的需要企業審時度勢，準確定位，在發揮優勢中整合力量和資源，在與對手拼殺中不是圍繞同質化來拼個你死我活，而是避實擊虛尋求差異化，找到市場空白點，用前進路上的挫折來時時反省自己，激發勇氣。同時采用各種卓有成效的促銷手段，誘導需求。那么，市場前景終會豁然開朗。 作者：鄧海歐
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