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目前市場經濟日益完善，人民生活水平不斷提高，但餐飲業(yè)的發(fā)展似乎并不那么順利。
三大瓶頸影響發(fā)展
餐飲業(yè)發(fā)展到今天，主要遭遇了三大瓶頸。首先是人才瓶頸，餐飲從業(yè)人員素質偏低。現在整個社會教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業(yè)，而餐飲服務業(yè)恰
恰在此呈現出弱勢，在爭取人才上競爭力不足，因此招工難，招到的人素質也不高。
其次是資金瓶頸。資金是企業(yè)的“血液”，對于餐飲業(yè)而言，這種“血液”更是寶貴。滾動式的所謂“穩(wěn)健發(fā)展”只能是養(yǎng)家糊口，資金積累有點“長征”的味道，很難在規(guī)模上體現出效益。
第三是管理瓶頸。從整體上看，目前餐飲業(yè)內部管理的規(guī)范化、現代化水平還不高，缺乏專門從事研究開發(fā)、企業(yè)管理、市場營銷、品種研究的人員，管理不完善，經營的效益自然不會很好，發(fā)展也便成了難題。
連鎖經營抗風險能力強
據了解，美國的連鎖業(yè)務銷售額約達到一萬億美元，幾乎超過全美零售額的一半，并且大部分連鎖企業(yè)將參與未來經濟的競爭。其理由是連鎖銷售的發(fā)展力強，它能不斷地使產品和服務技術系統(tǒng)化，從而提高競爭力。比如以麥當勞為代表的連鎖經營產業(yè)，就很少受到社會經濟狀況的影響，抵御各種經營風險的能力很強。
連鎖經營不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經營方式，更重要的是能夠幫助企業(yè)突破發(fā)展中的管理瓶頸。連鎖經營具有成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、服務優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，有著極強的競爭能力，因此應該成為我國餐飲業(yè)經營模式的主要發(fā)展方向。
連鎖經營把傳統(tǒng)的餐館單兵作戰(zhàn)，改造成了具有專業(yè)化分工的產業(yè)。對于餐飲行業(yè)的連鎖經營特許方來說，能通過特許經營的連鎖方式鞏固品牌，擴大影響，發(fā)展加盟店。而加盟者只要運用好品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢，就不必從頭開始，而是直接繼承特許方良好的品牌形象和成功的連鎖經驗，降低了失敗的風險和創(chuàng)業(yè)的成本。
不同規(guī)模的餐飲企業(yè)需要選擇不同的連鎖路徑
對于小型連鎖餐飲業(yè)(指有了一定的經營積累，只有少量的幾個店)而言，特許加盟應成為發(fā)展路徑之一。小型餐飲企業(yè)完全可以通過特許經營積累資金，擴大影響力，樹立品牌意識。比如：深圳地區(qū)有名的燒餅店“西施燒餅”，從開始的三家店到如今數不清的分店，隨著自身經營規(guī)模的不斷擴大，“西施燒餅”這一名稱也是傳遍了深圳的大街小巷。
直營回歸應成為中等連鎖餐飲企業(yè)(指有了一定的特許連鎖網絡的餐飲企業(yè))的發(fā)展路徑。通過擴大直營份額，不斷完善連鎖經營的模式，塑造品牌的美譽度。據中國連鎖經營協(xié)會提供的一項調查數據，在就餐時認為知名度比較重要的消費者占到了56%。消費者就餐的品牌意識，必然使口碑好的餐飲連鎖企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢，同時能利用品牌的特許經營迅速壯大。“全聚德”的直營回歸就給了我們很好的注解。
大型連鎖餐飲業(yè)(指有了相對穩(wěn)定的連鎖網絡的餐飲企業(yè))品牌影響力已基本具備，大規(guī)模特許加盟應成為其發(fā)展路徑選擇。
許多大型餐飲企業(yè)通過流程重組，大規(guī)模的進行特許加盟，關聯(lián)多元化，實行品牌經營。我國餐飲老品牌眾多，死守老牌子，這是許多老字號興旺不起來的原因。被譽為“中華第一涮”的老字號東來順及時認識到了連鎖經營對于他們起死回生的重要性，在破除了“沒有資金，怎么發(fā)展連鎖”的慣性思維后，依托無形資產，空轉起步，先上規(guī)模，后上水平，強化自身品牌價值，以軟投入實現了硬效益。四年來在全國21個省市自治區(qū)發(fā)展了88家特許加盟店，實現營業(yè)收入4.5億元，并且盤活了社會上的有形資產。
連鎖經營是一個“多贏”的經營策略，是對社會資源的最佳整合。隨著經濟的專業(yè)化、集約化和市場競爭的加劇，傳統(tǒng)的單體運營的小企業(yè)已沒有多少生存余地，而連鎖經營的突出作用就表現在對小企業(yè)的整合上，提高小企業(yè)的競爭力和生存能力。當一個小企業(yè)加盟一個連鎖體系時，其購買的是一套經過實踐驗證的、長期形成的、有效的經營模式，這套經驗會幫助企業(yè)減少因探索和失誤付出的時間和資金，還可以充分享用特許者的采購和品牌優(yōu)勢。此外，無形中還提升了小企業(yè)所在行業(yè)的整體服務水平。
中國餐飲的暴利時代已成為歷史，大眾化消費、理性消費成為主流。因此，只有兼并聯(lián)合，走連鎖經營之路，走規(guī)模經濟之路，才是生存和發(fā)展的最佳選擇。
作者系逸馬國際顧問集團總裁
馬瑞光
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