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帕瑪拉特，直譯是來自帕爾瑪城的牛奶，意大利最著名的品牌之一，創(chuàng)立于1961年4月15日，創(chuàng)立人為Calisto Tanzi。1974年，帕瑪拉特邁出了國際化的第一步，在巴西開始生產(chǎn)酸奶。后來帕瑪拉特發(fā)展到生產(chǎn)并銷售牛奶、酸奶酪、果汁、冰淇淋、蔬菜罐頭以及烘烤食品等。作為全球第五大乳品企業(yè)，帕瑪拉特在30個國家擁有近3.5萬名雇員，年收入超過75億歐元。2003年12月，受財務(wù)丑聞影響，帕瑪拉特申請破產(chǎn)并獲法院批準，隨之進入兩年的破產(chǎn)保護期，在此期間，帕瑪拉特將對整個公司進行改組。
2004年8月2日，帕瑪拉特在中國的工廠全線停產(chǎn)。
自從1995年意氣風(fēng)發(fā)進入中國市場，世界乳業(yè)巨頭帕瑪拉特（Parmalat ）先后在黑龍江、天津等地建立起乳品生產(chǎn)基地，2001年7月，帕瑪拉特和南京奶業(yè)集團合作設(shè)立南京帕瑪拉特乳品公司。
從帕瑪拉特的一系列投資可以看出，其布局既包括了奶源豐富的北方省市，同時也囊括了目前為止國內(nèi)市場消費量最高的三大區(qū)域。帕瑪拉特利用這個戰(zhàn)略布局開始雄心勃勃地征戰(zhàn)中國。帕瑪拉特在中國市場發(fā)展的8年間，曾以獨特的產(chǎn)品配方、生產(chǎn)工藝立足于中國需求巨大的牛奶消費市場。
然而從2002年開始，帕瑪拉特產(chǎn)品在南方市場的銷售逐年下降，經(jīng)營處于進退兩難境地，虧損額達到1500萬元。此時，帕瑪拉特開始著手中國市場的悄然引退。
筆者認為，帕瑪拉特在中國市場的失敗，除去意大利總部的財務(wù)丑聞波及到中國市場外，它在中國的市場化運作本身也存在著問題。
直接投資代價高昂
帕瑪拉特進入中國采取的是直接投資方式，1996年投資960萬美元設(shè)立帕瑪拉特肇東乳業(yè)公司，2001年投資850萬美元設(shè)立南京帕瑪拉特公司和天津帕瑪拉特公司。這種直接投資的方式在帕瑪拉特毫無市場基礎(chǔ)的情況下，不僅增加了資金占用，增加了管理難度，而且使得產(chǎn)能過低的利用率一直成為8年來揮之不去的陰影。
例如，帕瑪拉特肇東乳業(yè)公司就新增了7條生產(chǎn)線，產(chǎn)能達到每年4萬噸，從1996年開始產(chǎn)能利用率就低得不堪回首，甚至低到“生產(chǎn)越多虧得越厲害”的程度，只好在2001年租給“伊利”使用。
高端定位自縛手腳
和所有的跨國品牌一樣，帕瑪拉特采取了有意識地縮小競爭框架的策略：在市場定位上，帕瑪拉特聚集于中國最富有的長三角地區(qū)；在人群定位上，帕瑪拉特聚焦于白領(lǐng)等中高階層消費者；在產(chǎn)品定位上，帕瑪拉特集中于屋頂盒等中高端產(chǎn)品。不可否認的是，這一策略在其進入中國市場早期發(fā)揮過積極的作用，如1999年帕瑪拉特利用利樂枕進入上海高端用戶市場，一度成為龍頭老大。
然而，隨著時間的流逝、市場的演進，帕瑪拉特的高端策略越發(fā)暴露出其脆弱的一面。隨著國內(nèi)廠商的追趕，利樂枕之類的產(chǎn)品已經(jīng)在市場上司空見慣，產(chǎn)品的同質(zhì)化使得高端定位越來越難以維持。
低價促銷自毀形象
盡管帕瑪拉特堅持高端路線，其產(chǎn)品的定價在市場初期也比較偏高，但隨著液態(tài)奶市場競爭的不斷加強，尤其是終端競爭的白熱化，帕瑪拉特不得不采取頻繁的促銷活動來應(yīng)對，這使得其產(chǎn)品的實際價格發(fā)生較大的“縮水”，部分產(chǎn)品的價格甚至比一貫低價的蒙牛還要低。
這種價格運作不可避免地產(chǎn)生了兩個認知不協(xié)調(diào)的問題。一個問題是帕瑪拉特既然定位在“高端”，但價格又比“低端”還要低，這使得本來就很脆弱的“高端消費群”對帕瑪拉特產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致顧客流失；第二個問題更為嚴重，那些并不經(jīng)常去超市購買牛奶的“低階消費群”，他們不知道帕瑪拉特的“種種讓利于消費者的實惠舉措”，又懾于帕瑪拉特的“高檔”形象而避而遠之。這樣，兩類人群反而一個也沒有抓住。
高管頻繁更迭
帕瑪拉特中國公司在人事安排上的失誤主要體現(xiàn)于兩點：一是高層人員更迭頻繁；二是用人不當(dāng)。比如1998年10月成立的帕瑪拉特（天津）乳品公司上海分公司，到2003年時已經(jīng)換了5位經(jīng)理，平均一年換一個。而帕瑪拉特中國區(qū)的總經(jīng)理，在不到10年時間內(nèi)，也頻繁地更換了4任。
市場推廣有心無力
帕瑪拉特市場費用的審批程序復(fù)雜而周折，這是一直困擾其中國公司的問題。中國總部每年都要打報告，希望增加市場費用的預(yù)算，中國總部報到亞太總部，亞太總部若批準，才有可能報到意大利總部。但事實上關(guān)于增加市場費用的申請，從來沒有被通過。
與國內(nèi)乳品強勁的宣傳攻勢相比，帕瑪拉特基本不做媒體廣告，只在超市搞單一的捆綁促銷。這種貌似節(jié)儉的市場推廣方法使得帕瑪拉特的知名度遠遠低于本土品牌，直接導(dǎo)致了帕瑪拉特在市場推廣時有心無力。
（曾朝暉 中國著名品牌專家，北京蔚藍遠景品牌顧問機構(gòu)總裁，擔(dān)任故宮、金六福、白沙等20多家單位品牌顧問。） 作者：曾朝暉
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