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成為高級經(jīng)理人是許多上班族努力追求的目標(biāo)，但是，當(dāng)工作了一段時間，隨著你的年資、努力及機(jī)緣，終于升到一定的位子時，也許會發(fā)現(xiàn)，工作中的難題顯然多出更多，所煩惱的可能不再是把工作做得多完美、或是付出多少努力等技術(shù)層面的問題，而是關(guān)于人的事情。
管理者或經(jīng)理人每日經(jīng)手處理的，不外乎是人、事、錢、時間和關(guān)系。其中事、錢
跟時間三項(xiàng)，是系統(tǒng)操作面的東西，可以經(jīng)由技術(shù)、訓(xùn)練或制度讓不足之處更加完善。而管理上處理工作中所牽涉到人的議題，以及處理人與人問題所衍生出來的關(guān)系，才是高級經(jīng)理人最棘手的管理問題。而這些難題包括：績效與人性的沖突、股東、員工、客戶權(quán)益的兼顧及企業(yè)文化與個人風(fēng)范的調(diào)和。
績效與人性的沖突
績效與人性的沖突，每個人每天都會碰到。舉個簡單的例子，譬如說，你希望能在職場上脫穎而出，勢必要經(jīng)過一番競爭，而優(yōu)勝劣敗的關(guān)鍵，除了先天的資質(zhì)及后天培養(yǎng)的專業(yè)之外，主要還是得靠個人努力，至于什么程度才叫努力呢？只有表現(xiàn)得比別人更為優(yōu)異，并做到差異化的貢獻(xiàn)，才可稱之為有效的努力。
也就是說，假設(shè)別人一天工作八個小時，你工作了十個小時，廣義而言，這可以叫努力但不見得有效，因?yàn)槿绻阒茉獾耐旅刻煲呀?jīng)工作十個小時，這時候，努力的定義可能變成每天工作十二或十四個小時。
因此，光是努力是不夠的，你必須從與他人績效的差異化中展現(xiàn)獨(dú)有的價值。所謂績效的差異化，就是在你的努力下所產(chǎn)生的績效，必須是獨(dú)特而可量化，同時也對公司的競爭力產(chǎn)生正向價值，這個過程就是有效的努力，不然充其量你只是更拼、或更有效的完成一件工作而已。往往在公司中，只有20%的成員會有此杰出成就，因?yàn)檫@些都是要付出個人大量心力、甚至是自我時間、感情及金錢的付出才能創(chuàng)造，靜下心來想想，這樣的過程是否很人性呢？
除此以外，如果想獲得升遷，你可能還要費(fèi)點(diǎn)心力經(jīng)營職場上的人際關(guān)系，在原本與你無關(guān)的人、事、物上產(chǎn)生動量，以便產(chǎn)生所謂“辦公室力學(xué)”的物理效應(yīng)（上面拉你，下面挺你，同僚推你）。一個高級經(jīng)理人的養(yǎng)成除了專業(yè)上的歷練外，對于人性的洞悉與掌握必須要有獨(dú)到之處。
高級經(jīng)理人所面對的，除了自己本身的掙扎，還往往要考慮到更多員工的立場。尤其在執(zhí)行一個只能貫徹不能回頭的決策時，如裁員或組織改造等，此時，夾在董事會和員工中間的高級經(jīng)理人，將擺蕩在政策與人性的兩難之間，這比解決商業(yè)契約、產(chǎn)品研發(fā)或系統(tǒng)設(shè)備的問題，來得更加棘手。因?yàn)樗粌H要包容員工情緒，還要處理員工的感受，更必須學(xué)習(xí)如何向自我的價值觀妥協(xié)，并從中成長。
股東、員工、客戶權(quán)益的兼顧
高級經(jīng)理人雖是作為企業(yè)董事會的委任人，但事實(shí)上，他必須同時對股東、員工、客戶三種角色負(fù)責(zé)。一方面擔(dān)負(fù)股東的期望、執(zhí)行董事會決議、替企業(yè)創(chuàng)造好的財務(wù)績效；但另一方面，他也非常清楚，創(chuàng)造績效的真正推手，并非股東或是經(jīng)理人本身，全體員工的支持與配合，才是創(chuàng)造績效的主要動能，這就是企業(yè)經(jīng)營上最應(yīng)重視的議題———人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，也是核心競爭力的來源。
然而，在大多數(shù)企業(yè)中，通常股東既掌握了企業(yè)擁有權(quán)，也掌握了經(jīng)營權(quán)，必然在意所有的投入，能否在一定時間內(nèi)回收及獲利，并保有企業(yè)控制權(quán)的完整性。
而從員工的角度，股東的獲利不見得代表員工他本身也獲益，反之亦然。舉個例子，以員工的出發(fā)點(diǎn)，業(yè)績沒有達(dá)到或是營運(yùn)不佳時，但薪水卻不能不發(fā)。高級經(jīng)理人如何能解決這樣的沖突，并且為雙方創(chuàng)造雙贏的伙伴關(guān)系，同時避免制造對立的勞資關(guān)系，也是高級經(jīng)理人的一大難題。
此外，高級經(jīng)理人更不能忽視客戶的利作為高級經(jīng)理人，面對著股東的期許、員工的期待以及客戶的期盼，究竟會碰到哪些難題？股東、員工、客戶間的微妙關(guān)系，又該如何平衡拿捏？
益。所謂的績效，如果不是基于替客戶創(chuàng)造效益及價值下所產(chǎn)生的應(yīng)有利得，這樣的績效客戶不會認(rèn)同也不會持久，對客戶給再多的承諾及優(yōu)惠都只是空談而已。
只是，常有客戶對于高級經(jīng)理人會提出制式服務(wù)外的要求，此時如何把提高客戶滿意度的成本，化為創(chuàng)造股東及員工的績效，這是在微利時代是高級經(jīng)理人亟需思考的問題，不只是服務(wù)業(yè)，尤其是高科技的制造業(yè)更是要審慎的應(yīng)對這樣的問題。
企業(yè)文化與個人風(fēng)范的調(diào)和
誠然，高級經(jīng)理人如果能同時兼顧股東、員工和客戶的利益，皆大歡喜！但事情往往不是這么容易的，尤其牽扯到利益沖突，更是讓人煞費(fèi)苦心，其間的優(yōu)先次序如何訂定，將取決于經(jīng)理人的個人風(fēng)范與企業(yè)文化。
高級經(jīng)理人縱使本身的能力再強(qiáng)，如果沒有理念相符的企業(yè)文化，和堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來支持，也仍舊是巧婦難為無米之炊。
企業(yè)文化代表著企業(yè)的價值觀，它主宰著面對股東、員工及客戶權(quán)益時該如何權(quán)衡的信仰，例如有些公司把滿足股東短期利益訂為是最重要的目標(biāo)；有些公司深信員工是最重要的資產(chǎn)，因此所有策略都以員工權(quán)益的角度出發(fā)；也有些公司希望結(jié)合客戶力量來改造內(nèi)部流程與績效。這些不同的企業(yè)文化代表不同的企業(yè)性格及其所信奉的經(jīng)營策略，無所謂對和錯。
因此，高級經(jīng)理人不僅要思考績效與人性的沖突、股東、員工、客戶權(quán)益的兼顧，還要能調(diào)適自己在不同的企業(yè)的文化下找到自我的定位，當(dāng)這三個難題都能迎刃而解且游刃有余時，才會最終成為股東、員工及客戶的最愛。
（金陵／編制）
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