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在中國(guó)市場(chǎng)，冠軍超市和迪亞天天折扣店是家樂(lè)福為了應(yīng)對(duì)老對(duì)手沃爾瑪，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)的“兩大利器”，家樂(lè)福為什么會(huì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)欠佳、繼而又忍痛割愛(ài)放棄冠軍超市的經(jīng)營(yíng)權(quán)呢？
有業(yè)內(nèi)人士分析，對(duì)市場(chǎng)不了解是冠軍超市敗走北京的主要原因，“對(duì)消費(fèi)者的需求不了解，市場(chǎng)細(xì)分不夠，滿足不了消費(fèi)者的需求，怎么可能得到老百姓的認(rèn)可！管理者的
經(jīng)營(yíng)理念和管理方法都值得商榷。”該人士還介紹，以冠軍超市大鐘寺店為例，“以前由首聯(lián)經(jīng)營(yíng)時(shí)每天可有14萬(wàn)到18萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額，后由冠軍自己的人接手后則直線下降，每天的營(yíng)業(yè)額只有4萬(wàn)到6萬(wàn)元。”
業(yè)內(nèi)人士的分析，記者認(rèn)為不無(wú)道理。只是通過(guò)記者的實(shí)地調(diào)查與走訪，認(rèn)為作為生鮮食品超市的“冠軍”已經(jīng)走樣，而對(duì)其一些經(jīng)營(yíng)策略問(wèn)題也頗有看法，尚待求證。
一問(wèn)“冠軍”選址。目前冠軍超市在北京只有8家店鋪，全部分布在人煙相對(duì)集中的居民社區(qū)。據(jù)記者了解，除了萬(wàn)柳店附近是否有農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)不敢確定外，其他7家附近不到1公里都有規(guī)模不小的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。尤其是農(nóng)光里店，“冠軍”馬路對(duì)面不到50米就是“北京勁松農(nóng)光里集貿(mào)市場(chǎng)”。這不知是故意安排還是巧合。難道“冠軍”真的有信心在短時(shí)間內(nèi)取代農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)？可據(jù)記者實(shí)地體驗(yàn)，在上周六的下午4點(diǎn)鐘，農(nóng)光里集貿(mào)市場(chǎng)人來(lái)人往，而“冠軍”卻稀稀落落。
二問(wèn)盈利模式與供應(yīng)鏈管理。冠軍超市雖然是家樂(lè)福旗下公司，在兩者共性商品方面可以享受家樂(lè)福統(tǒng)一采購(gòu)的便利與實(shí)惠，但畢竟業(yè)態(tài)不同，其盈利模式應(yīng)該有別。“冠軍”除了共性商品外，其供貨商主要是農(nóng)產(chǎn)品基地或者更直接些就是農(nóng)民，他們?cè)尽氨拘± 保绻肮谲姟边�是利用他們貨款的“賬期”進(jìn)行周轉(zhuǎn)資金或是拖著不給，他們肯定很難承受。而農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，他們賺取的利潤(rùn)可能少些，但畢竟現(xiàn)貨現(xiàn)款，相比較“遙遙無(wú)期”的“救命錢”，他們自然會(huì)作出選擇。
三問(wèn)商品開(kāi)發(fā)。可以說(shuō)商品開(kāi)發(fā)與新鮮食品配送是類似“冠軍”這樣的生鮮超市制勝的根本。而“冠軍”呢，北京8家店鋪都不太集中，很難保證配送的及時(shí)性，從而影響到生鮮的新鮮。而且，“冠軍”的商品開(kāi)發(fā)基本缺位，除了將蔬菜進(jìn)行包裝和魚(yú)肉進(jìn)行洗切冷凍等初級(jí)加工以及個(gè)別店鋪還有盒飯出售外，很難找見(jiàn)屬于“冠軍”自己的特色商品。
在業(yè)態(tài)上，不能發(fā)揮大賣場(chǎng)“一站式購(gòu)齊”的優(yōu)勢(shì)；在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)附近，新鮮度難比；在社區(qū)里，價(jià)格也高；在商品上，也沒(méi)有自身特色。這樣的“冠軍”還是冠軍嗎？
王立勇
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