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3月的山城重慶，陽光明媚，春花爛漫。姜海峰的心情猶如3月的春風，暖暖的。他剛剛代表重慶齒輪箱有限責任公司從市里領回了“重慶市質量效益型企業”的獎狀。作為總經理的他已經記不清為公司領回了多少張獎狀，但這一張是他特別看重的。
自2001年以來，重慶齒輪箱有限責任公司已連續5年獲得“重慶市質量效益型企業”稱號。但不久前結束的2005年“重慶市質量效益型企業”評選卻因為
標準的巨大變化而顯得意義非同尋常。這次評選首次引入“卓越績效評價準則”，從“領導”、“戰略”、“顧客與市場”、“資源”、“過程管理”、“測量、分析與改進”、“經營結果”7大方面對企業的綜合管理水平予以評價。面對如此復雜的評價體系，重慶齒輪箱有限責任公司贏得殊榮的基石，就是連續實施兩年的三大管理體系整合運行工作。
隸屬于中國船舶重工集團公司的重慶齒輪箱有限責任公司，是一家擁有40年歷史的齒輪箱、聯軸節、減振器專業生產廠，是中國最大的500家機械工業企業之一。2003年公司進行了GJB9001A、ISO9001∶2000質量管理體系、IS014001環境管理體系、OHSAS18001職業安全衛生管理體系的整合并已通過認證審核，成為中國船舶重工集團公司首家完成三大體系整合認證的企業。
三大管理體系均屬全面管理體系的重要組成部分，三者的目標、特性、共性有著內在的聯系和互補性，這些都為三個體系的整合奠定了內在的基礎。同時，三大體系的整合也是企業提高認證效率和效益的需要。重慶齒輪箱有限責任公司全程參與一體化的質量管理部門對此深有感觸。他們給記者算了一筆賬：相對于三大體系分別認證，公司實施管理體系整合共節省咨詢、培訓、編制、印刷、認證、審核等方面的費用共31萬元。另外，一體化整合在人員、時間等方面都為公司節約了不少資源。
管理成熟度決定一體化水平
開展一體化認證必須對公司內外的情況進行準確定位，確定公司管理的成熟度，管理成熟度越高的企業就越容易實現一體化。“我們在進行一體化之前，對公司各方面的情況都進行了梳理，覺得條件是成熟的。”姜海峰介紹，公司自1997年通過質量體系認證以來，體系運行了六七年，不但在質量管理上有了一定的基礎，培養了一大批懂管理的內部審核員，而且在每個單位還配備了兼職的質量管理員和安技員負責日常的管理；公司還擁有兩名質量管理體系外審員和兩名安全管理體系外審員。在體系整合工作開展前，公司已被重慶船舶工業公司連續7年評為安全先進單位，連續4年被評為重慶市安全生產先進單位，被江津市環保局評為環境保護先進單位……這些都說明公司在安全、環保工作方面有著很好的基礎和比較完善的規章制度。另外，公司專門成立了“體系整合領導小組”和“體系整合工作小組”，從組織結構上保證一體化工作的順利開展。體系領導小組由總經理親自掛帥，由一名副總經理負責質量，另一名副總經理負責環境和安全，形成從上到下的一個三角形，維持整個體系的平穩運行。
專家點評：“一體化”的關鍵是三大體系“融合”的程度，這在很大程度上決定于組織本身管理的成熟度。中國質量認證中心多年從事認證工作的審核員徐少山，借用兩個英文單詞和兩個公式來說明這一點。“Combine”意為“結合”，它代表的是“1＋1＋1＝3”，這并不是一體化所期望達到的最終效果，它意味著三套體系進行整合以后仍然是互相獨立的三套系統；而“Integrate”意為“集成”，表示的是“1＋1＋1＝1”，這是一體化的最高層次。它意味著經過整合，三大體系已經完全融為一體。處于“1＋1＋1＝3”狀態的企業，在達到質量目標時往往難以同時考慮環境目標、健康安全目標，達到“1＋1＋1＝1”狀態的企業，在做任何一件事的時候都會同時考慮幾者的集成。
“企業所制定的質量指標中有一些與環境保護、健康安全是一致的，但也有一些指標與環境保護、健康安全是矛盾的，有的矛盾可以調和，有的矛盾是不可調和的。如果一個組織管理的成熟度較高，那從產品設計到生產制造，從人力資源到財務調度都可以很好地進行配合，比較容易達到一體化。”徐少山同時表示，認證證書代表覆蓋面，而一體化代表管理成熟度，同時通過三個體系的認證、獲得三張認證證書并不代表一體化程度就一定高。
領導意識是關鍵
“領導的超前意識讓公司贏得了發展的先機”，是重慶齒輪箱有限責任公司負責體系工作的人員常掛在嘴邊的一句話。公司決策層于2003年初就提出了將四個標準、三大體系進行整合的決議。當時，中國船舶重工集團內還沒有企業做這方面的嘗試。而在近兩年里，集團已經對各企業提出進行一體化的要求。“正是領導者的超前意識讓我們贏得了兩年的時間，現在可以很從容地進行體系的調整工作。”質量管理部門負責人介紹說，也正是比其他企業早兩年進行的一體化整合，提高了公司質量管理效益，才具備了領回“重慶市質量效益型企業”獎狀的實力。
專家點評：領導者的決心、信心和知識結構是推動一體化認證的關鍵因素之一。三大體系的直接受益者都不是領導者，質量管理體系的受益者是顧客，環境管理體系的受益者是社會，而健康安全管理體系的受益者是員工。但有遠見的領導者會明白三大體系的最終受益者其實是包括領導者本人在內的整個企業，只有明白這一點，領導者才會不遺余力地推動一體化進程。
持續改進 動態融合
當記者問到對公司的一體化成效打多少分時，姜海峰沒有正面回答問題，只是給記者舉了幾個例子。
過去，固體廢棄物、廢油、醫療廢棄物和生活垃圾可以為公司創收，而現在公司不僅要花錢對各種垃圾進行分類處理，還與有資質的單位簽約，有償處置廢棄物，以防二次污染。公司還投入80萬元改造了油水分離處理池和漆霧凈化裝置，甚至對食堂油煙都進行了處理，有效地改善了環境。
以往公司的質量、安全、環保壓力更多來自主管部門，而現在則成了員工的自覺行為。以前，總裝分廠船機班員工只把船用箱漏油當成是一種裝配質量問題，而現在，他們知道漏油還會污染水體和土壤，把船用箱漏油看成一種質量與環境事故，責任心更強了，船用箱在外漏油的次數降低了60%。
公司2003年質量損失率比上年同期降低0.1%，按當年產值41872萬元測算，共降低損失41.87萬元；
隨著公司輕傷率和質量損失率的不斷下降，公司的有效產出在逐年增加，并保持每年以30%以上的增長速度持續遞增。2003年比2002年產出增長36%，2004年1～6月比2003年同期增長55%。
姜海峰坦言，員工素質的參差不齊在一定程度上影響了三大體系的協調，公司也已經認識到這是體系運作過程中“最短的木板”，并正在努力彌補這一“短木板”。“體系整合工作小組”把三大體系整合的基本知識匯編成班組學習材料，共印制120份下發公司各單位所在班組進行學習。
專家點評：全員參與也是一體化的一大重要因素。有些企業員工把認證當作一種檢查，一種應考，而沒有成為發自內心的自覺意識，因此針對提高員工意識的宣傳教育活動是必不可少的環節。
一體化并不能帶給組織一勞永逸的成效，而是一個持續發展的動態過程，需要一套持續改進的機制，需要全組織上下不斷朝著“1+1+1=1”的方向進行融合。 作者：楊 蕾
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