日化巨頭，為何是陳凱旋?

　　“立白的企業文化就是使企業的利益和相關者，包括國家、社會、經銷商、供應商及員工持續共同發展，共享企業帶來的利益。”

　　“企業做大后就是社會的，2005年立白在民營企業當中納稅額名列廣州第一，廣東第二，全國第二十六；靠立白吃飯的就有幾萬人，我感到責任重大。”

　　3月30日，在由香港貿發局和廣東經貿委組織的CEO論壇上，立白集團總裁陳凱旋談到了體現其領導者性情的企業文化。

　　農村包圍城市的勝利

　　講起創業，陳凱旋如數家珍。他說，1991年之前自己還是報界的客戶，也是浪奇的客戶，那個時候自己是做貿易的，做各種貿易。也就是因為做貿易，陳凱旋在廣東省有很多的客戶，包括服裝批發市場，太平批發市場，在粵西、粵東都有客戶市場。

　　在積累一定的客戶、市場之后，陳凱旋開始琢磨著如何擁有自己的品牌。于是，他注冊了立白

　　在城市里競爭不過國際品牌。陳凱旋帶領立白集團一頭鉆進了農村市場，走出了一條農村包圍城市之路，從各個鄉鎮做起，逐步占領二三級市場，最終占領廣州市場，最后又占領了廣東市場。在廣東市場做到第一的時候，立白沖向全國，現在立白已經在全國本土品牌里面的洗衣粉總銷量占第二，洗潔精在全國占第一。

　　善于借力國有洗滌企業

　　說起成功，陳凱旋稱這也要歸功于當時能夠借力于國有洗滌企業。他說，立白創建之初很多國有洗滌企業具有這樣的技術和生產設備和人才，但是他們缺乏的就是市場意識，他們不懂得、不怎么熟悉、不怎么適應市場的轉型。因為他們以前都是只管生產只管制造之后交給各個百貨站經營，這就是他們沒有市場的意識和做市場的基礎，但是我們正好是做貿易出生，我們非常熟悉營銷，所以就利用我們這樣的優勢，利用國有洗滌企業的優勢，我們就自己控制質量，自己控制技術，定出標準，要求這些工廠按照我們的標準來生產，我們在前期的工廠中，也有一些國外的企業幫我們制造，我們也認識到立白經營的成功必須是時時把控核心的競爭力，包括跟我們合作的加工廠，我們跟他們合作都是非常的愉快，我們要求他們不但按照我們的模式來做還要求他們按照我們立白的文化來做。我們還輸送立白的經營文化和管理文化，還有這種做人做事的一些理念或說是價值觀。

　　居安思危品牌制勝

　　盡管經過11年的發展，立白目前在全國本土品牌里面的洗衣粉總銷量占第二，我們的洗潔精在全國占第一。已擁有6個全資生產基地、20家OEM工廠和12個配貨中心，經營有衣物洗滌類、衣物護理類、洗潔精類、個人護理類、口腔清潔類、家居清潔類、紙品類、消毒殺蟲類8大類100多個品種的系列產品；立白洗衣粉和液體洗滌劑也分別被評為中國名牌產品，并被認定為國家免檢產品。但陳凱旋還是表現出極強的憂患意識。

　　陳凱旋表示，在廣州除了立白之外，還并生著兩家極為厲害的對手———寶潔和浪奇。寶潔是世界性的日化老大，它的能量沒有一個人可以小視。浪奇隨著與寶潔的正式分家，大有東山再起之勢，浪奇和高富力原本就有著相當競爭力的兩個品牌，在廣東省208個重點扶持品牌中赫然列有高富力和浪奇。此外，國內廣州之外的另一日化巨頭雕牌也一直在身旁虎視眈眈，所以說，看似牢不可破的華南市場其實也存在很大的顛覆性。

　　談到品牌，陳凱旋說，當公司剛起步的時候，往往都是公司帶品牌，當公司做強做大之后，一般都是品牌帶公司。像寶潔公司，僅是洗發水他們就擁有飄柔、海飛絲等多個品牌，每個品牌都占有很大的市場分量，每個品牌都足于與國內任何一個品牌的洗發水抗衡，而在品牌的拉動下，寶潔公司的知名度也大為提高。再看看我們國內的日化企業，盡管目前立白100多個品種的系列產品，但遺憾的是，立白也像納愛斯一樣，品牌單一，能叫得響的也就是“立白”一個品牌，而且強勢也僅局限在洗滌用品上。所以居安思危，立白急需要有新的品牌注入，尋找到新的市場增長點，提高市場占有率和銷量。

　　打造“大日化”企業集團

　　陳凱旋說，打造新品牌、收購有影響力的品牌是立白堅持走多元化發展道路的表現，他認為這也是本土日化企業做大、做強的必經之路。他還指出，在激烈的日化競爭環境下，任何一個企業都不可能只爭做“單打冠軍”，即憑借某一個產品或品牌來搶占市場的份額，而是應該“多條腿走路”，盡可能在日化行業的多個領域里“全面開花”。

　　在實踐思想的路途中，陳凱旋也遇到了不少的困難：早幾年的時候，他領導下的立白曾推出過針對雕牌的低檔洗衣粉———飄潔，但上市后反應平平。后來立白又推出了“彩奇”洗衣粉，意圖在中低檔價位上捍衛華南地區的鐵壁江山，但又怕彩奇奪取立白自己的份額，所以彩奇上市后一直沒什么大動作，在推廣上致立白于愛恨兩難的境地。這樣使得立白一直沒能找到比較合適的市場增長點。

　　陳凱旋是非常善于思考、善于總結的企業家。在自創多品牌發展的經歷了不少的艱難險阻之后。陳凱旋意識到能夠通過收購的方式實現多品牌經營，也未嘗不是一個上好的途徑。隨即，2005年10月，立白以迅雷不及掩耳之勢收購了天津市藍天集團股份有限公司，經過了短暫的磨合期，藍天已經進入了順利運作的階段。“藍天這個新伙伴已逐漸接受了立白集團的企業文化理念和思想，雙方越來越融合了。”陳凱旋如是說。

　　在收購藍天后，立白又將收購的矛頭瞄準了化妝品生產企業。近來，有消息指立白收購了采詩，正式進軍化妝品界，但陳凱旋在專訪中再次澄清這個消息純屬謠言，不過他透露立白集團確實有意涉足化妝品界，如果條件成熟，立白將可能以收購已有品牌的方式來開啟立白的化妝品時代。在陳凱旋看來，立白的發展思路是打造一個從事“大日化”的企業集團，在“大日化”的背景下，諸如洗滌、化妝品、個人護理等相關領域都是互通的，而他也自信憑借立白強大的技術背景、人才資源以及十幾年來的發展經驗，即使進入其它從未涉足的領域也難不到立白。事實證明，陳凱旋的多品牌思路得到了實質性的回報，2005年，立白在業界一片低迷的情況下仍然保持了30％的高速增長幅度。

　　民族的環保的才是最好的

　　2005年，外資日化集團遭遇了一些負面新聞的影響，關于外資產品質量問題的探討不斷見諸報端，一定程度上打破了老百姓對于外資品牌的迷信，也讓不少消費者開始重新審視本土的日化品牌及其產品。陳凱旋認為對于民族日化企業來說，這是個機會，他堅信如果民族日化企業能夠嚴格把握質量關，提高產品的附加值，一定能贏得消費者的贊賞。

　　陳凱旋認為，作為本土日化人，一定要有一種樹立民族品牌的使命感和責任感，而他現在的任務也不僅僅是做好立白品牌，更深感自己肩負著振興民族日化工業的重大責任。他呼吁本土日化企業要做有靈魂、有民族氣節的企業，這種民族底氣不僅是一種理念，對于提升自身企業員工的凝聚力也有很大的作用。

　　在日化行業打拼十多年，見證了日化行業的起起伏伏，陳凱旋對日化行業的未來發展有著深刻的認識與獨到的見解。他說未來環保節能的洗滌產品將成為市場主流。所以2005年立白推出的新產品均有著“環保節能”的特色，比如“易漂洗”系列洗滌用品、活氧洗衣粉等產品，經科學數據檢測，這些產品能夠達到節水、節電的洗滌效果，符合了環保節能的大趨勢。陳凱旋說，今后，立白還將繼續打環保牌。

　　讓能者上平者讓、庸者下

　　“大業非志不立，大志非才不就，大才非學不成，”為了推進企業文化經營戰略的全面實施，立白集團采取的是建立自己的企業人才培訓機構的模式，設立了“立白管理學院”，采取了“公開課＋課題研討”的方式進行，給每一個課題組配置資深輔導員。立白集團總裁陳凱旋在介紹經驗時還表示，為了充分發揮人才的作用，公司還為每一位員工都量身定做了職業生涯發展規劃，并根據規劃具體落實員工的培訓課程。

　　陳凱旋說，“有為有威才能有位有酬。企業要實行能者上、平者讓、庸者下。立白是個年輕的公司，發展的過程中需要面對很多的壓力。公司希望，進入立白的員工，也能和公司一樣在壓力下不斷前進。立白覺得，公司不僅僅是用才，更是為人才提供發展自我的空間。”

　　本報記者 鄺陽升/攝

　　（金陵／編制）