贏在 “拐點”：三大自主創新戰略助推博洋快速發展

　　■本報記者任建華楊益波何平波

　　當前，國內許多經濟學家和企業家都喜歡用“拐點”這個詞來形容目前國內經濟和企業界面臨的現狀。國內經濟經過20多年的高速增長，加上入世后國際化影響的加劇，中國經濟和中國企業所面臨的挑戰和矛盾越來越多，其中紡織服裝產業尤為突出。有人這樣描述目前國內的紡織服裝業：產量嚴重過剩，競爭過度，經營秩序混亂；在國際貿易中處處受制

打壓，贏利能力和競爭力越來越弱，明顯處在一個產業面臨調整提升的“拐點”上。

　　寧波博洋集團卻利用產業、品牌以及商業等三大創新戰略，成功闖過這個“拐點”，令業內人士刮目相看。在行業普遍不景氣的情況下，集團內服裝、家紡板塊銷售同比增長85％，成為寧波紡織服裝業的新亮點。目前在安徽宿州收購了大型紡織企業，延伸產業鏈，建立自己的紡織服飾物流基地已正式投產，為集團快速增長的家紡、服飾板塊提供保障。此外，集團在收購控股三家上萬平方米的商場后，又啟動新一輪“品牌商業”計劃，以長三角為龍頭，志在掌控一條屬于自己的商業鏈。

　　博洋集團董事長戎巨川說：“這三大創新戰略，看似簡單，卻有著相當豐富的內涵和令人驚奇的爆發力。”

　　產業創新：拉長產業鏈

　　“每一次危機來臨的時候，我都把它當作一次崛起的機會�！比志薮ㄕf，“其實早在10年前，企業就面臨過這樣的‘拐點’�！碑敃r國內紡織業面臨內外主場的突圍，找不到好的突破口。在分析國內、國際紡織市場形勢后，戎巨川獨創性地提出“中國家紡”產品的概念，博洋家紡品牌在國內一炮打響，國內紡織業不僅走入一片嶄新的產業園地，博洋自身也成為名副其實的中國第一家紡品牌。如今，由著名影視明星趙雅芝代言的博洋家紡，成為消費者鐘愛的品牌，在國內擁有上萬家企業，銷售上億的企業也達百家以上，成為國內紡織業的一個支柱板塊。

　　如果說博洋家紡的成功完全在于其原創性地在國內率先提出“家紡”概念。那么，博洋服飾板塊在短短六七年間的迅速崛起，揚名全國，則完全是在產業“拐點”上創新的經典之作。

　　在1998年、1999年間，寧波的服裝產業在全國可謂聲名顯赫：杉杉西服、雅戈爾襯衫、羅蒙西服都是國內服裝界的“大佬”。但也有人說，寧波服裝過于沉重，不夠休閑，除正裝西服、襯衫外，就沒有其他服飾產業。

　　戎巨川當時也意識到了這一點，他認為當人均ＧＤＰ開始向3000美元進軍的時候，服飾休閑化趨勢不可阻擋。于是，博洋利用原有唐獅服飾品牌作基礎，把目光瞄準大眾化的休閑服飾品牌，利用虛擬化的經營手段，成功打造出了唐獅、艾夫斯、德瑪納、涉趣等一系列休閑服飾品牌，“唐獅”已成為國內一線服飾品牌，單品銷售超過10億元，博洋服飾板塊也成為當今寧波服裝界最鮮亮的色彩。

　　在家紡、服裝兩大產業發展相當成熟、產業品牌已成規模經營之際，戎巨川又大膽實施做大產業鏈的關鍵一步：2004年底，在全國交通輻射中心地——安徽宿州收購大型紡織企業，建立自己的紡織服飾生產及物流基地。

　　據介紹，五年內博洋將在宿州建成面料生產基地、服裝家紡加工中心和紡織物流配送中心，達到具有10萬紗錠，1000臺布機，4條服裝生產流水線，2萬平方米倉庫的大型紡織企業的規模，形成年生產14500噸紗、3000萬米各類面料，600萬件服裝的能力和3萬噸貨物周轉能力的物流中心，實現年銷售額7億元、利稅6500萬元，成為在國內外都具有較強

　　品牌創新：核心所在

　　唐獅、艾夫斯、德瑪納、33ｌａｙｅｒ、涉趣……這些風靡市場的品牌，如果不是特別去關注，誰都不會知道它們都是博洋集團旗下的品牌。像這樣，相對獨立成長的單一品牌在博洋有很多。

　　戎巨川說，不論在家紡，還是服裝板塊，單靠一個品牌占據所有消費者的市場，不現實也不可能。所以，博洋一開始就實施在兩大板塊中打造多個品牌的創新戰略，根據不同的需求層級，打造具有差異化的不同定位的品牌，這也是博洋品牌創新的核心所在。

　　自2002年起，由董事長戎巨川領銜的博洋集團決策者就確定多品牌的發展戰略。在向多品牌發展過程中，強化品牌創建的獨立性，即建立一個品牌創業團隊，這個團隊專為某特定的消費群體設計服裝。集團公司則為他們提供資本、檢測中心、

　　2003年，博洋從眾多歌手中，篩選了代表青春、活力的臺灣超人氣組合Ｓ·Ｈ·Ｅ作為唐獅的形象代言人，伴隨著“ｓｕｐｅｒｓｔａｒ”、“波斯貓”等歌曲的走紅，唐獅服飾成為年輕時尚富有活力的象征；2005年，唐獅銷售服裝突破1500萬件，一舉成為寧波服裝業銷售件數最大的企業，并迅速晉升國內休閑服第一梯隊；2005年6月，“唐獅”又斥巨資選擇與唐獅現階段品牌形象需求高度契合的更具時尚、才氣與內涵的華納歌手Ｆ．Ｉ．Ｒ�燂w兒樂團作為代言人�！安┭蟆奔壹徱韵愀塾耙暶餍勤w雅芝為形象代言人。三年多來，博洋各個品牌通過創業團隊創造，服飾方面已從唐獅發展到艾夫斯、德瑪納、華爾思丹、涉趣、３３ｌａｙｅｒ等品牌。家紡品牌從“博洋”擴展到棉朵、艾維、喜布諾。不同層次需求的消費群體均能找到各自喜歡的家紡與服飾品牌。

　　事實證明，博洋這種多品牌體系十分適合市場的需要�！耙驗槭袌鲆迅叨燃毞郑�每一個品牌都有相對獨立的市場定位，都能夠找到屬于自己的一席之地。”熟悉博洋的人都會有這樣的感覺，這家看起來不起眼的企業，卻有著十分大氣、寬松的創業工作環境。甚至可以說博洋的品牌創新計劃得以成功，完全得益于這種創業環境。

　　從２００２年開始，博洋集團實施５００萬元創５個品牌的計劃。每個職業經理人利用集團資源，以５００萬元起家，相對獨立的運營自身品牌。如今，這五個品牌中，有三個成為銷售上億的大品牌。用戎巨川的話說，這一結果大大出乎自己的意料。當時認為有一個成功就不錯了，現在看來這種相對獨立寬松的環境，給了品牌經營更多的機會。令人難以置信的是，這其中博洋沒有從外面引進一個人才，這些品牌經理完全是從原有企業內部成長起來的。

　　２００６年伊始，博洋又開始新的品牌創新計劃。在寧波服裝業中率先以自身品牌到韓國、香港、日本等國際大都市開設店鋪，要與國際品牌一爭天下。集團也將以此為契機，全面提升所有服飾品牌的形象和內涵，從面料、設計、款式以及銷售管理、店鋪設置等全面納入國際化秩序式管理。

　　商業創新：拓展之策

　　在傳統百貨業越來越顯得客流量難以為繼之時，博洋集團利用自己的產業和品牌經營優勢，適時加入，開始了又一輪新的商業創新拓展規劃。從２００４年底開始，在不到一年時間里，集團斥資數億元并購、新建三家上萬平方米的大型百貨商業，分別是面積２萬平方米的寧波新江廈商城、面積１．６萬平方米的余姚長發商廈、面積１萬平方米的南昌博洋商廈。

　　“做幾萬平方米的商場對我們來說并不是新課題，我們自身一直經營著數百家家紡、紡織旗艦店，擁有２０００多家專賣店，分布在全國各地，營業面積加起來達２０多萬平方米。”戎巨川對此充滿信心。

　　他告訴記者，博洋進軍百貨業主要基于兩點考慮：一是利用這些終端市場鞏固和開拓集團已有的家紡、服裝系列品牌，尤其是二三線城市和鄉鎮市場。二是利用傳統百貨業面臨升級和變革的機會，打造博洋獨有的“品牌商業模式”，確立博洋在每個城市當中的商業品牌。從已開業的商場來看，這些目的基本達到，下一步集團公司還將加大品牌商場的建設力度。

　　據了解，在寧波，紡織、服裝企業從工業生產走向商業終端，博洋并非第一家。早在數年前，雅戈爾、羅蒙等服裝企業就大舉在全國各地收購商業店鋪，開設屬于自己的大量品牌旗艦店。小到數百平方米，大到上萬平方米。事實證明，企業的這種經營方式轉變，不但使其經營規模得到迅速擴張，所購置的

　　戎巨川認為當前商業存在兩種極端，一是大型超市和專業連鎖商場蒸蒸日上，開始出現過度競爭；二是傳統百貨業逐漸衰弱。究其原因，就在于傳統百貨業的經營模式出了問題。

　　據介紹，博洋目前正實施一個名為“品牌商業模式”計劃，用于整合和改造傳統百貨業。按照計劃，博洋收購、整合或新建的每一個大型商場都將成為一個個性化的品牌商場，強調差異化經營。根據每個商場所在城市的特點和需求，設立獨立品牌，而不會因為其隸屬博洋而做類似的連鎖商業。

　　戎巨川說：“對于人均ＧＤＰ達到３０００美元以上的城市來說，商業需求在未來幾年都會有令人意外的增長，新一輪百貨業的興旺是必然趨勢。博洋會抓住這個機遇，整合各種資源，以個性化的百貨業來滿足消費者的需求。而對于人均ＧＤＰ達到１０００美元以上的一些中小城市，百貨業同樣也會有機會，只不過要有適當的市場和產品定位。博洋會按照不同城市的發展水平、不同地區的消費水平和風俗習慣，推出不同業態的百貨商場�！�

　　博洋集團投資公司總經理范江表示，目前除已經開業的３家大型百貨商場外，即將開業及正在洽談中的還有４－５家。預計３年內博洋將會擁有１０家以上大型百貨商場，１０年內達到５０家以上的大型百貨企業集團。博洋計劃通過這些商業終端，使自己的紡織、服飾品牌在全國的銷量３年內翻一番，５年內翻兩番，１０年內翻四番，使整個商業板塊銷售收入達１００億元以上。其中２０％以上的銷售產品產自寧波，從而推動寧波工業經濟的進一步發展。１０年前，博洋集團成為國內第一家家紡產品大舉進入國內市場的企業，并帶動整個行業蓬勃發展。５年前，博洋又以服飾休閑化、多品牌戰略，帶動寧波服裝業的第三次騰飛。而這次博洋創新傳統百貨業，也將為寧波經濟注入新的活力，給寧波產品帶來更多的市場和競爭力，也給自身帶來更大的拓展空間。