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編者的話
海爾首席執行官張瑞敏開發海外市場的觀念是：要讓當地人接受你的產品，首先要讓他們認同你的人和你的文化，讓海爾文化本土化。海爾把廠子建到了美國，把管理方式也同樣帶到了美國。那么，由于文化背景不同，美國人能接受嗎？海爾管理會不會“水土不服”呢？海爾自有辦法，看來，不服不行。
據了解，海爾目前最大的海外生產基地在美國南卡羅來納州，占地面積40公頃。這個工廠看起來完全是一個美國的企業，所有的員工除了總部派去的總經理和兩名技術人員之外，都是美國人。工廠的管理雖然體現的是美國企業的風格，但也融入了一系列獨特的海爾管理模式。
作為企業的靈魂，生機勃勃、創新不止的海爾文化，成為海爾人創造奇跡的強大動力。到海外建廠，海爾人同樣不會丟掉自己的靈魂。但文化背景不同，有人質疑：海爾文化移植到美國，移植到歐洲，會不會“水土不服”？海爾首席執行官張瑞敏開發海外市場的觀念是：要讓當地人接受你的產品，首先要讓他們認同你的人和你的文化，讓海爾文化本土化。
確實有這方面的問題。海爾美國南卡工廠的員工喜歡一邊聽收音機一邊工作。這樣的工作方式無疑會影響工作質量。海爾管理人員首先就遇到了如何用企業文化整合這支隊伍的難題。
比如，海爾集團有一種優勝劣汰的制度，每個月對員工都會有優劣的考評。最初海爾美洲事業部部長在講這個問題的時候，美國人覺得這非常可笑，因為他們認為，如果這個問題對員工講出來，員工會覺得這是對他的一種侮辱。于是，海爾決定變換一種做法，把評劣的那部分去掉，先從評最優開始。
下面是海爾美國南卡工廠的6S班前會一個片斷：一位管理人員說：“按照6S的要求，我們每天要對現場進行清理。做得比較出色的，今天我們把她請出來，希望大家能夠按照她的方式，嚴格處理自己的工作現場。”
一位女工走出隊列，站到了兩個大腳印上說：“今天站到這個地方我非常激動。我注意保持安全、衛生、質量，在這方面我盡了最大的努力。對我的表揚是工廠對我工作的認可，我非常高興。在今后的日子里我會繼續努力，為海爾貢獻我的力量。”
6S是整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全6項工作的頭一個字母。6S是海爾本部實行多年的“日事日畢，日清日高”管理辦法的主要內容。每天工作表現不佳的員工要站在6S大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種做法叫“負激勵”。6S班前會在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現優異的員工要站在6S大腳印前面向同事們介紹經驗。
然而，這樣一套在海爾本部行之有效的辦法在美國卻遇到了法律和文化上的困難，美國的員工根本不愿意站在什么大腳印上充當“反面教員”。6S班前會這種富有特色的海爾管理方法在漂洋過海后開始了它的本土化過程。“負激勵”變成了“正激勵”，爭強好勝的歐美員工們，很樂意站在大腳印上介紹自己的工作經驗。當站在大腳印上的演講者越來越多后，車間里的煙卷和收音機也逐漸消失了蹤影。 作者：□ 依 山
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