從三大職能看公司總部定位

　　總部是什么?

　　在波濤起伏的大海上，數以十計的大小艦艇，按照旗艦的統一號令，組成數個艦艇編組，沿著不同的航道劈風斬浪，駛向預定目標……

　　這是一個比喻。波濤起伏的大海，就是一個大型企業或企業集團所面對的市場環境；

每一艘艦艇，就是企業的一個事業部或戰略經營單元；每一個編組就是一個產業群(一個或數個SBU的組合)，那艘指揮若定的旗艦，就是公司總部。

　　總部是什么？是組織結構圖中金字塔的頂端？是氣派的辦公樓中一間間辦公室的集合？是公司管理層和職能部門構成的領導群體?以上這些都是，但不完整，要回答總部是什么，須從總部的職能分析開始。

　　總部是公司的戰略決策和管理中心

　　總部是公司的戰略決策和管理中心，也就是為企業定目標、定方向策略、定組織構架和管理規范。管理大師彼得·德魯克在《成果導向》一書中指出，企業的領導者必須回答以下三個基本問題：我們現在處于什么位置（現狀分析）？我們應該處于什么位置（發展目標的設定）？如何實現（策略與行動計劃）？

　　不管你處在什么行業，不管你企業的規模是大是小，為了企業的發展，你都必須回答這三個問題；不同的回答反映了不同的發展思路和戰略定位。戰略很玄乎，不同的管理學家有不同的定義；戰略是樸素的，是關于目標、方向和資源配置的運籌和決策過程，更通俗地說，戰略就是要做對的事情。成功的企業就是在關鍵時期做對的事情并且把對的事情做好的企業。

　　目前企業管理中談執行的很多，其實執行有一個前提，就是你的決策是對的。柳傳志駕馭聯想的經驗談是搭班子、定方向、帶隊伍。他是企業創始人，所以先要搭班子。也就是要找掌舵的團隊和航行的方向。由人來做事，而做事的關鍵還是要決定到哪兒去。所以說，對公司發展過程中面臨的重大問題和未來發展目標和方向的決策，是總部的首要職能。“戰略決定結構”，目標和方向確定之后，相應的組織機構和管理規范也就應勢而生。

　　總部是公司關鍵資源控制中心

　　決策需要實施和貫徹，否則，再好的決策，也不過是紙上談兵。社會資源是有限的、有代價的，這是經濟學之所以存在的一個基本前提，所以才有成本和經濟價值的概念。企業的資源更是如此，從運作層面看，戰略實施就是資源的傾斜配置，集中優勢資源優先滿足戰略性業務需求。

　　關鍵資源因企業而異。資金和人力資源一般是企業具有共性的關鍵資源。以資金為例，企業也可以看作是資金流的增值循環。股東投資企業，是希望獲得資本增值的收益；銀行借貸給企業，是要獲得利率的回報；企業用獲得的資金、投資形成生產和服務能力，通過產品和服務的銷售得到資金的增值循環。

　　每一個事業單元都希望得到更多的資金以支持業務的成長，如何籌措資金、分配資金和制訂考核指標，就是總部的一項重要職能。企業可以有成百上千種產品，企業又只有三種產品，那就是昨天的看家產品，今天的看家產品和明天的看家產品，分別相當于波士頓距陣中的瘦狗產品、現金牛和明日之星。戰略是面向未來的，因此在資金投放上需要重點保證明日之星。

　　總部是公司核心價值觀和文化建設的設計中心

　　人的需求是多層次的，員工是如此，顧客也是如此。從內部來說，真正能形成公司凝聚力的是核心價值觀和公司文化。國內外無數成功企業的經驗證明，優秀文化是公司持續經營的根基，正所謂大道無形；從外部看，恰如一位管理學家所言：沒有產品這樣的東西。世界知名的麥肯錫公司經過大量分析得出結論：顧客選擇的不是產品，而是產品所帶來的三大利益：功能利益，流程利益和關聯利益。

　　競爭優勢的研究也表明，資金是沒有特性的，技術和專利是可以學習和購買的，唯有文化具有獨特性，難以模仿。我們參觀海爾，最難學的是什么？海爾文化。張瑞敏說他在海爾扮演的角色是設計師加牧師，設計師是設計海爾的戰略，牧師則是海爾文化的布道。核心價值觀和文化建設的職能，其重要性已經彰顯，它是公司任何一個局部所難完成的，必須由公司的關鍵領導人和總部來共同設計、實施、宣傳、推廣。

　　以上三大職能有何內在聯系？戰略猶如艦隊的航標，資源猶如艦艇有足夠的燃料才能航行，而價值觀和文化建設則體現艦隊的人文精神和文化張力。抓好了這三件大事，一個企業的總部就是一個有前瞻性的、控制有度、有文化底韻的指揮艦，從而帶領整個艦隊在市場的驚濤駭浪中奮勇向前，駛向成功的彼岸。