首個年度答卷亮相 伊利潘剛故事只是開始

　　本報記者 肖可 北京報道

    2月10日，伊利股份(600887)發布了2005年全年財報，2005年伊利主要財務指標全線飆升，伊利2005年營收為121.75億元，較2004年強勁增長39.38%；利潤總額為4.92億元，同比大幅增長29.75%，并實現每股收益為0.75元。這些數據產生的背景是，伊利正處在前任領軍人物鄭俊懷被抓、受審的“非常事件”過程中。

　　“創新營銷、精確化的管理體系、奶源建設提升，將是2006年中國乳業的戰略方向。”臨危受命的中國乳業最年輕的總裁潘剛，在他領銜伊利一年之后，提出了這樣的戰略。

　　創新營銷與精細管理

　　2005年，伊利選擇了最基礎的銷售網絡建設——開創“到農村去”(即開拓二三級市場)的先河。潘剛說，“我們考慮的很長遠，在營銷方面選擇的是那些可持續發展的事情。”

　　目前，中國大多數乳品企業都停留在目前的一線市場，把精力集中于大城市的大客戶，像北京、上海、廣東等城市和地區。中國奶業協會理事長王丁棉指出，“激烈競爭的直接后果是價格戰，削薄利潤，使行業不能健康發展。”

　　“在新興市場，誰先得人心，誰就可能獲得更大的市場。”潘剛建議通過二三級市場的滲透作大乳業這塊

　　35歲的潘剛自稱是一個非常細心和謹慎的人。這種細心體現在他的管理和營銷風格上面就是在2005年提出了“精細管理”。

　　潘剛認為，在乳品市場競爭日益激烈、行業平均利潤空間巨幅縮水的大背景下，要提升企業執行力，提高企業運營效率，就必須實施極度精細的科學管理。2005年，伊利在實現主營業務持續走高的同時，營業費用的增長趨勢卻明顯放緩。

　　以前伊利靠汽車運輸產品至全國，這樣的運輸成本很高。后來獲得鐵路部門的支持，使得伊利的產品只要四五天就能到廣州、上海。徹底改變了以往乳品行業運輸時間長，無法監控產品運輸全過程的弊端。和2004年相比，僅僅一個專列就能節省費用20萬元，而2005年前9個月就節省了9000萬元的費用。

　　潘剛的精細管理可以從一件小事體現。在伊利拿下奧運贊助商資格后，伊利所有之前未來得及印刷相關標志的產品，都細心地貼上了剛剛印刷出來的奧運宣傳圖片。

　　誰得天下？

　　乳品企業競爭的方式之一就是擴張圈地。“擴張伴隨而來的是爭搶奶源。我國原奶的年增長量為12萬噸左右，而鮮奶的市場增長量為36萬噸，原奶的增長量遠遠不能滿足市場的需求。”中國奶業協會理事王丁棉說,“作為乳品的基本原料，原奶價格對乳業企業的生產成本影響較大，而由于我國奶源分布的地區集中度差別很大，各地的原奶價格差距也十分明顯。2002年原奶的平均收購價上海為每公斤2.2元，黑龍江為每公斤1.4元，內蒙古為每公斤1.1元。”

　　“奶源乃競爭之本。”這是乳制品行業的共識。而“具備奶源的天然優勢”的伊利也因此被投資者認為是最值得持有

　　伊利擁有中國規模最大的優質奶源基地，優質牧場近200個，可控良種奶牛超過100萬頭。目前，位于呼和浩特金川工業區的亞洲最大的新工業園液態奶基地已經投產，每年可處理鮮奶120萬噸。而2005年10月，伊利與自有牧場領先的長富簽訂了戰略合作協議，奶源優勢從北方順利延展到南方。

　　當然，提到伊利就不能忽略強勁對手蒙牛。

　　伊利與蒙牛的恩怨已經超越行業范疇，幾乎家喻戶曉。作為乳品行業的老大，伊利這些年一直被行業第二的蒙牛追著跑。2004年，伊利實現銷售收入87.3億元，蒙牛72.1億元，分別為全國同行業的第一、第二。

　　2005年，這兩個同城冤家的競爭更是白熱化，但是競爭并沒有削弱任何一方，反而帶來了共贏。伊利實現2005年全年收入121.75億元；蒙牛實現了5年增長200倍，6年銷售200億，實現投資收益5000%。

　　2005年，蒙牛乳飲品靠酸酸乳贊助

　　這一來一往，兩家打了個平手。而伊利與蒙牛的關系也與鄭俊懷時代大為不同。據說，潘剛當上董事長之后，牛根生曾經第一次回到伊利。

　　獅子和羚羊的故事掛在伊利公司墻上。潘剛用這個故事形容競爭。“無論獅子，無論羚羊，你都要考慮到，你不往前跑，你稍有懈怠，就無法生存。”而大家都前進，則是共贏。