變異年終獎(jiǎng)或成“雙輸”結(jié)局

　　從來(lái)沒(méi)有一個(gè)時(shí)期讓老板如此放松，他們不必?fù)?dān)心那些經(jīng)常大呼小叫“辭職”的家伙有什么異動(dòng)，因?yàn)檫@些家伙一旦躁動(dòng)，他們就可能會(huì)節(jié)省一筆本該發(fā)放的“年終獎(jiǎng)”。從來(lái)沒(méi)有一種東西讓員工們?nèi)绱藧?ài)恨交加，他們可能早就厭倦了惡劣的工作環(huán)境和老板那趾高氣揚(yáng)的作態(tài)，但是為了即將到手的“年終獎(jiǎng)”，他們突然變得比什么時(shí)候都忙。

　　年終獎(jiǎng)本是企業(yè)每到年終對(duì)員工的特殊酬勞，體現(xiàn)的是企業(yè)對(duì)人才的重視。而不知

道從何時(shí)起，年終獎(jiǎng)開(kāi)始變異。年終獎(jiǎng)成了企業(yè)老板無(wú)奈的成本，甚至成為了控制人才的重要方式。

　　于是，“工資每月只發(fā)70%，干滿一年，到年底的時(shí)候一次性補(bǔ)發(fā)全年的工資。”“第二年的6月份發(fā)前一年的年終獎(jiǎng)，如果不干到6月份，就不能享受前一年的年終獎(jiǎng)。”等等制度相繼成為了企業(yè)年終獎(jiǎng)的“

　　變異的年終獎(jiǎng)可能帶給企業(yè)和員工的是“雙輸”的結(jié)局，企業(yè)傷害的是員工的積極性、破壞的是企業(yè)雇主形象。年終獎(jiǎng)，一直是企業(yè)與員工之間一個(gè)關(guān)系微妙的問(wèn)題。

　　失去本性的年終獎(jiǎng)

　　王偉業(yè)左右為難。

　　作為北京一家貿(mào)易公司的老板，他看著那些即使是淡季，但比平常更忙碌的員工，他本想做一個(gè)決定把他們都開(kāi)除了，但是他下不了決心。

　　一方面，開(kāi)除員工，他將支付一筆不少的賠償，更關(guān)鍵的是，他害怕年初時(shí)找不到合適的人來(lái)幫忙。另一方面，如果不開(kāi)除，年底就要掏出一筆不少的年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)無(wú)疑成為了王偉業(yè)心中的痛。

　　事實(shí)上，和王偉業(yè)一樣的企業(yè)負(fù)責(zé)人不在少數(shù)。《TEAM》雜志一項(xiàng)關(guān)于年終獎(jiǎng)制度的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查表明，70%的被調(diào)查者表示，年終獎(jiǎng)是企業(yè)的成本，其中有56%的被調(diào)查者認(rèn)為年終獎(jiǎng)是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

　　亞商企業(yè)咨詢執(zhí)行業(yè)務(wù)董事汪洪濤表示，年終獎(jiǎng)是員工激勵(lì)的一個(gè)有機(jī)組成部分，企業(yè)的人力資源觀念，決定了對(duì)年終獎(jiǎng)的態(tài)度。人力資源是第一資源，人力資源是所有其他資源前面的1，有了這個(gè)1，后面加上0，才能變成十、百、千、萬(wàn)。

　　正因?yàn)檫@樣，很多企業(yè)表示，發(fā)放年終獎(jiǎng)是無(wú)奈之舉。而專家則認(rèn)為那是因?yàn)樗麄內(nèi)狈ν顿Y的理念。

　　概念混淆的年終獎(jiǎng)

　　如果說(shuō)年終獎(jiǎng)是企業(yè)的一種自愿行為的話，可能現(xiàn)在已經(jīng)不是事實(shí)了。不知從何時(shí)開(kāi)始，年終獎(jiǎng)成了不成文的企業(yè)規(guī)定。而且，年終獎(jiǎng)的發(fā)放大多沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，94%的被調(diào)查者表示自己所在企業(yè)是沒(méi)有年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，很多都是老板憑感覺(jué)隨意發(fā)放。把年終獎(jiǎng)發(fā)放作為企業(yè)人力資源規(guī)劃的企業(yè)不到20%，更多的企業(yè)則是在要發(fā)年終獎(jiǎng)的前一個(gè)月才想起這檔子事。

　　有調(diào)查指出，企業(yè)員工對(duì)常用的幾種激勵(lì)方式如晉升工資、福利待遇、獎(jiǎng)金的認(rèn)同度，分別達(dá)到了81.3％和72.8％、62.5％，認(rèn)同度較高的幾種方式對(duì)激勵(lì)員工有著很好的效果。從調(diào)查結(jié)果看，獎(jiǎng)金的發(fā)放盡管不是激勵(lì)員工最重要和惟一的因素，但確實(shí)是非常關(guān)鍵的因素，對(duì)鼓舞企業(yè)員工士氣和調(diào)動(dòng)員工來(lái)年工作的積極性發(fā)揮著重要作用。

　　而企業(yè)現(xiàn)實(shí)的很多做法顯然違背了人力資源管理的要求。

　　專家指出，年終獎(jiǎng)與通常的獎(jiǎng)金相比，還存在一些功能的不同。不但表達(dá)了公司對(duì)員工在本年度勞動(dòng)表現(xiàn)的肯定程度，還在一定程度上保障員工積極性。由于員工個(gè)人的付出與企業(yè)該年度利潤(rùn)的多少存在一定相關(guān)性，到年底結(jié)算時(shí)能拿到獎(jiǎng)金是一種心理安慰，也暗示出企業(yè)該年度經(jīng)營(yíng)情況較好，來(lái)年的前途比較光明。企業(yè)發(fā)年終獎(jiǎng)已經(jīng)成為一種慣例，這樣做能夠使員工安心工作，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。否則員工會(huì)認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)不良，從而導(dǎo)致離心力的增大。

　　而在目前的很多企業(yè)中，卻不斷在犯錯(cuò)誤。比如獎(jiǎng)金額憑領(lǐng)導(dǎo)的看法和印象，獎(jiǎng)金過(guò)于平均而完全成為一種福利，有些員工拿不到而有些員工又拿得過(guò)高，發(fā)放數(shù)額完全公開(kāi)而導(dǎo)致很多人心理不平衡等等。

　　與中國(guó)企業(yè)盲目的發(fā)放年終獎(jiǎng)不同，在IBM、飛利浦等等國(guó)際大公司對(duì)于年終獎(jiǎng)都有自己完善的發(fā)放制度。

　　在IBM，年終獎(jiǎng)包括三個(gè)部分：第一部分是“雙薪”，即多發(fā)放一個(gè)月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅游外，年底還發(fā)放大約一個(gè)月的工資作為員工外出旅游的費(fèi)用。第三部分是真正的“獎(jiǎng)金”，它主要根據(jù)員工過(guò)去一年的表現(xiàn)來(lái)發(fā)放，一般每個(gè)員工的年終獎(jiǎng)大約為月工資的三倍左右，表現(xiàn)特別突出的可能是月薪的十倍，而表現(xiàn)不好或者沒(méi)有完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的員工，不但拿不到獎(jiǎng)金，連平時(shí)的工資都會(huì)被扣除一部分。

　　在飛利浦公司，員工的年終獎(jiǎng)是要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)估才能決定的，而評(píng)估工作還要由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部、人力資源部等幾個(gè)核心部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)的，評(píng)估過(guò)程是先由員工自評(píng)，主管評(píng)價(jià)，再由部門(mén)經(jīng)理和人力資源部溝通，求同存異得出對(duì)員工的評(píng)價(jià)，最后的評(píng)估決定由經(jīng)理評(píng)估委員會(huì)做出，這樣就能夠盡量避免評(píng)估中的主觀性和片面性，最大限度消除人為因素的影響。據(jù)悉，飛利浦年終獎(jiǎng)金就是按評(píng)估結(jié)果分五個(gè)等級(jí)來(lái)發(fā)放的：第一等員工的年終獎(jiǎng)是兩個(gè)月的工資總額，第二等為1.5個(gè)月的工資總額，第三等為1個(gè)月的工資總額，第四等為1個(gè)月工資總額的30%。當(dāng)然如果當(dāng)年公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)突出，最高等的年終獎(jiǎng)可以突破兩個(gè)月的工資總額。

　　近年來(lái)，中國(guó)的不少企業(yè)也開(kāi)始將年終獎(jiǎng)金與年終評(píng)估掛鉤。但是我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為這種評(píng)估是公平的被調(diào)查者只占10%，有超過(guò)75%的被調(diào)查者認(rèn)為，年終獎(jiǎng)的評(píng)估實(shí)際上是企業(yè)做給員工看的一種形式罷了。

　　“雙輸”的年終獎(jiǎng)

　　由于缺乏相應(yīng)的制度，年終獎(jiǎng)已經(jīng)給企業(yè)和員工帶來(lái)了“雙輸”的結(jié)局。一方面有73%的被調(diào)查企業(yè)表示發(fā)放年終獎(jiǎng)是自己最小心翼翼的工作，并且非常擔(dān)憂發(fā)放的結(jié)果。而另一方面87%的被調(diào)查員工表示不滿意公司的前一年年終獎(jiǎng)。有超過(guò)67%的被調(diào)查員工認(rèn)為前一年年終獎(jiǎng)低于期望值。

　　正是基于此，年后跳槽形成了近年來(lái)中國(guó)職場(chǎng)最大的跳槽現(xiàn)象。無(wú)數(shù)的員工用“挺過(guò)去”這樣的詞語(yǔ)形容年底的那兩個(gè)月。

　　而事實(shí)上，“挺過(guò)去”的人也沒(méi)有多少是在拿到年終獎(jiǎng)后高高興興的。除了發(fā)放制度的公平性的比較外，很多員工都表示，在同一個(gè)行業(yè)，也許自己所在公司發(fā)放的年終獎(jiǎng)數(shù)額還沒(méi)有效益比自己公司差的企業(yè)發(fā)的年終獎(jiǎng)多。

　　比較之中是失衡，失衡的心理背后可能就是職業(yè)生涯的重新規(guī)劃與選擇。

　　為了平衡這樣的失衡，企業(yè)再次把目光盯在了年終獎(jiǎng)上。

　　張正軍是2004年夏天跳槽進(jìn)到一家家電銷售公司的，進(jìn)公司時(shí)，人力資源和顏悅色地對(duì)他解釋說(shuō)：平均月薪4000元，另有獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼，年終還有年終獎(jiǎng)金，總的算下來(lái)一年能拿到手六七萬(wàn)元。

　　相對(duì)以前的工資待遇，這次跳槽還是很合算。但一個(gè)月后第一次拿工資時(shí)，他才發(fā)現(xiàn)工資無(wú)緣無(wú)故少了800元，公司解釋說(shuō)扣下來(lái)的錢(qián)等到年終再發(fā)。不幸的是，因?yàn)楹椭睂僦鞴芤庖?jiàn)不合，試用期一結(jié)束，他就被公司找借口給辭退了，他莫名其妙被公司用年終獎(jiǎng)這個(gè)借口扣去了幾千元錢(qián)。張正軍表示，目前他正通過(guò)法律程序討要“年終獎(jiǎng)”。

　　本刊的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，截留部分月薪作為年終獎(jiǎng)的公司不少，他們大多是怕不發(fā)年終獎(jiǎng)會(huì)引起眾怒，而發(fā)年終獎(jiǎng)又肉疼，就把平時(shí)每月工資里的一部分扣下來(lái)等年終時(shí)一起發(fā)放。表面上皆大歡喜，實(shí)際還是員工辛辛苦苦每個(gè)月掙的那點(diǎn)工資。更應(yīng)該注意的是，一些求職者往往干不到年終就被解雇，這筆錢(qián)根本拿不到。“其實(shí)這些都不是最狠的。”北京律師高幫告訴本刊記者，有些企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)完全把年終獎(jiǎng)當(dāng)成了控制人才流動(dòng)的手段。

　　一位上海的醫(yī)藥銷售企業(yè)的人力資源總監(jiān)在北京的一個(gè)“HR峰會(huì)”后直言，他們企業(yè)的年終獎(jiǎng)不是年終的時(shí)候發(fā)，而是每年的7月發(fā)放前一年的年終獎(jiǎng)，也就是說(shuō)，員工必須干一年半后才有資格享受前一年的年終獎(jiǎng)，而如果在7月之前選擇跳槽，他的年終獎(jiǎng)就會(huì)成為泡影。更讓員工感到苦惱的是，一旦年中離開(kāi)公司，那份應(yīng)得的半年獎(jiǎng)也與他無(wú)緣了。

　　一個(gè)人選擇跳槽，最根本的原因在于他是否在原來(lái)的公司干得開(kāi)心，他面臨兩個(gè)利益的平衡，一是新企業(yè)帶來(lái)的利益，另一個(gè)是跳槽的成本。企業(yè)為了控制人才的流動(dòng)，他們往往通過(guò)加大年終獎(jiǎng)的分量和發(fā)放制度來(lái)增加員工的跳槽成本。

　　但是當(dāng)一種激勵(lì)手段變成控制手段的時(shí)候，這種手段必然將失去效果。

　　一些大型公司的高管也不乏在年底離職的。這些沒(méi)有干到年底的人，將失去獲得年終獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)。但是他們?cè)敢狻?/p>

　　一方面，新公司給跳槽者的待遇絕對(duì)值正在增加。最新的調(diào)查顯示，跳槽是提升跳槽者價(jià)值的最重要手段，有87%的跳槽者認(rèn)為，跳槽是自己當(dāng)初正確的抉擇。很顯然，這樣的結(jié)果表明，新公司正在從各個(gè)方面提高自己的職位的競(jìng)爭(zhēng)力，即為跳槽者增加選擇的砝碼。

　　另一方面，薪資不能代表工作是否開(kāi)心。中國(guó)社會(huì)已經(jīng)擺脫了純粹追求經(jīng)濟(jì)利益的社會(huì)形態(tài)，越來(lái)越多的人開(kāi)始追求幸福。于是，工作不開(kāi)心成為了離職的根本原因，這種不開(kāi)心中，經(jīng)濟(jì)利益只是很小的一個(gè)方面，所以簡(jiǎn)單地利用經(jīng)濟(jì)利益來(lái)誘惑或者是控制，顯然是不理智的。

　　這樣的結(jié)局也許對(duì)于勞資雙方來(lái)說(shuō)都是錯(cuò)誤。但是我們不得不面對(duì)年終獎(jiǎng)的失效，或者是年終獎(jiǎng)的回歸。

　　(本文轉(zhuǎn)自《TEAM》雜志，作者：楊艾祥，本報(bào)略有刪節(jié))

　　（紫／編制）