朗能:借了“船”,還要借“航道”! | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2006年01月16日 11:05 金羊網-民營經濟報 | |||||||||
本版文圖記者林雨 當海爾耗資1450萬美元買下擁有77年歷史的美國格林威治儲蓄銀行大樓,將該樓更名為“海爾大廈”,當聯想斥資12.5億美元收購美國IBM個人電腦業務時,我們看到了世界的震撼!但是不論“海爾模式”還是“聯想模式”對于絕大多數選擇國際化道路的中國企業來說,并不具有普遍效仿的借鑒性和操作性。
日前,廣東朗能與世界500強企業之一的美國霍尼韋爾公司簽約,準備上演一場先將產品借“道”打入國際市場,時機成熟再以自主品牌進軍世界市場的突圍之戰。 如果說海爾的國際化是“造船出海”,聯想的國際化是“借船出海”,那么朗能的國際化之路則干脆連霍尼韋爾的“航道”都借來了。 2005年12月初,中國建筑電器一線品牌朗能集團聯手世界五百強企業美國霍尼韋爾公司,走出了國際化的第一步。在中國建筑電器整體低迷,絕大多數企業處在內憂外患中的時候,朗能卻一枝獨秀。其發展模式引起了業內側目。 借大船“破冰”行業困局 記者了解到,通過與霍尼韋爾的合作,朗能獲得了霍尼韋爾公司在國內的獨家品牌授權,并且朗能的產品將借助霍尼韋爾公司遍布全球的銷售渠道進軍國際市場。朗能集團總裁鄧超華告訴記者,這是中國企業首次采取這種合作的新方式。朗能計劃在不久的將來,等時機成熟之后,朗能將攜自有品牌進軍國際市場,打造真正國際化的中國建筑電器品牌。 業內專家將朗能的國際化發展模式稱之為“朗能模式”。這種模式以產品為基礎,又以品牌為遠景規劃,有效地解決了目前中國建筑電器行業整體水平不高,需要打造自有國際化品牌的行業現狀,成為中國建筑電器的破局之道。 專家認為,“品牌授權”是朗能模式的核心點所在。這種“品牌授權”不同于以往的中國企業與國外企業合作的諸如“OEM”、資本融合等低層次的方式,而且超出了這些傳統的與國外企業合作的方式,是一種更高層次的合作方式。 這種更高層次體現在朗能的“品牌授權”通過品牌授權和渠道合作,改變了以往中外企業合作中資本、資本單向流動的引進方式,其分工地位、層次和方式也不再以跨國公司為主導,使自己把握住了主動地位。特別是在高端技術及產品方面,朗能徹底改變了其它企業合作后造成的對國外企業技術及產品上的依賴,這將大大有利于企業進行積極的產業結構調整及技術創新,提高行業的整體水平。 創新國際化“大眾模式” “朗能模式”對于有志于走向世界的中國企業是否具有普遍的借鑒作用? 海爾和聯想是中國企業國際化的成功范例。海爾憑借自身實力以自己的品牌打入國際市場,采取國際化與本地化相結合的市場策略,目前海爾在海外已有13個工廠,其用戶已遍及全球160多個國家;而聯想收購全球知名品牌IBM的全球PC業務,成功上演“蛇吞象”。但專家認為,中國企業與國際知名品牌還存在著巨大的差距,而目前絕大多數中國企業也并沒有如海爾和聯想般的強大實力和機遇,因此海爾與聯想只能算是“典型個案”,對絕大多數意欲走國際化道路的中國企業缺少指導意義。 鄧超華表示,朗能所采取的以“品牌授權”為核心的模式,是一條明顯區別于海爾和聯想的相對低調的新方式。“朗能模式”以產品為基礎,以品牌為目標,不但節省了拓展國際渠道所需得的大量成本,而且可以學習對方的先進技術和經驗。同時,產品可以獲得與全世界消費者面對面的機會,將有效提高企業知名度,為未來自有品牌進軍世界鋪就了道路。 業內人士認為,強大的制造能力是中國企業在國際競爭中的優勢所在,打造品牌成為中國企業國際化的目標。但是大多數中國企業自身實力存在差距,因此不能貪大求全,必須腳踏實地,一步步走好自己的國際化之路。朗能模式,是一種值得大多數中國企業借鑒的“大眾化”模式。 超越“制造基地”角色 鄧超華認為,中國企業的制造能力,在世界上首屈一指。中國憑借豐富的勞動力及資源優勢,成為名副其實的“世界工廠”。但隨著世界經濟的進一步發展,制造環節已成為市場的低端環節,國際企業的競爭越來越轉化為一種品牌的競爭、渠道的競爭,攤到制造環節的利潤日益稀薄。“世界工廠”成了國外企業攫取巨額利潤的工具,“為他人做嫁衣裳”。中國企業迫切需要改變自己的經營觀念,超越制造,走出低端競爭的泥潭。“這種制造能力的優勢僅僅是一種低層次的競爭優勢,朗能要想做大作強,必須取得更高層次的突破”,鄧超華說。而進軍國際市場,直接參與國際競爭,無疑是朗能提升品牌知名度和美譽度,做大做強的有效方式。鄧超華稱,朗能與霍尼韋爾的這次合作,代表了中國企業經營思想的戰略轉變。在未來的國際競爭中,將有更多的朗能出現在國際舞臺,而不僅僅是以“制造基地”的身份。 [相關鏈接] 廣東朗能電器有限公司位于中山市小欖鎮,創立于1991年,擁有朗能工業園和貝萊爾工業園兩個生產基地,總占地面積達20萬平方米,是世界最大的建筑電器制造基地之一。朗能目前擁有電工、照明和通風三大產業,產品技術和性能均在國內同行業中處于領先地位,是國內建筑電器領域的領導廠商。同時也是中國電器工業協會附件分會會員,全國電器附件標準化委員單位。目前,朗能各系列產品都已全部通過3C認證,出口產品還順利通過了CE、UL等認證。擁有自主知識產權43項,產品技術和性能在同行業中處于領先地位。此外,在香港成立了亞太營銷中心,在廣州、上海、北京、南京、成都等30多個大中城市設立了商務代表處,銷售服務網絡遍布全國及東南亞、中東和歐美等國家和地區。 朗能國際化“三步曲” 第1步:由內而外 朗能國際化戰略的第一步放在了“內功”的修煉上。據鄧超華介紹,2004年,朗能占地20萬平方米的朗能生產基地全面建成投產;2005年3月初,朗能斥資1億元全面收購貝萊爾電氣有限公司,高調挺進通風領域;年中營銷會議頒布電工、照明、通風“三駕馬車”并行的新一輪產業調整政策,構建起三大產業的多元化建筑電器產業集團。一系列的收購、兼并與調整,朗能的整體實力得到了質的提升,成為朗能國際化競爭的堅強后盾。 第2步:牽手巨頭 2005年12月,朗能宣布與霍尼韋爾進行合作,首先使自己的產品走向了國際市場。通過這次合作,朗能可以學習霍尼韋爾的先進技術和先進經驗,壯大朗能產品和品牌實力,另一方面,霍尼韋爾在國際上已經擁有比較成熟的渠道網絡,此次合作以后,朗能就可以借助這個密集、滲透力強的渠道網絡,使自己的產品打入國際市場,擴大自己的市場版圖,為朗能未來的發展奠定基礎。 第3步:品牌出國 目前朗能可說已經成功地走出了前兩步,但是朗能并不滿足于此。鄧超華告訴記者,借助霍尼韋爾的渠道使自己的產品走向國際市場,這只是朗能國際化戰略的一個組成部分。在不久的將來,朗能還將以自有品牌進軍國際市場,讓中國的建筑電器暢銷世界,這是朗能的“第三步”,也是朗能國際化的終極目標。 鄧超華說:“在企業國際化的進程中,一口吃不成胖子,在企業的發展和激烈的國際競爭中尤其如此”。因此,朗能必須具有長遠的目標規劃,最關鍵的就是進行自主品牌的樹立。“品牌是一個商業機構最有價值的資產。沒有自主品牌,市場再大也是空的,企業將越來越沒有立足之地。只有堅持打自己的品牌,才能使企業在世界市場打下良好的品牌基礎,在經濟全球化過程中贏得主動”。 (Robby/編制) |