民生廣州掌門人：今年將很悠閑

　　銀行選擇業務從一切通殺改為重點是選擇中小企業，高層人員多了打球的時間

　　在冬天這樣的季節，民生銀行廣州分行的掌門人劉湣棠看上去反而清瘦了。業界現在都知道銀行業務越來越不好做，農歷年關將至，不知道民生銀行會交上怎樣的成績單。我

們的“聊天”也就從瘦字入手。

　　選擇篇：放棄優質客戶選擇中小企業

　　記者（以下簡稱“記”）：現在市場形勢變化多樣，銀行競爭一年比一年激烈，劉行長好像又瘦了些，是不是壓力很大，累的？

　　劉湣棠（以下簡稱“劉”）：去年競爭確實更激烈，市場變化帶來的壓力很大，但我們還是交出了比較好的成績單。我的瘦并不是工作累的，而是運動的結果，現在陪客戶喝酒的次數少了，打球的時間就多了，但業務還是在增長。往年這個時候我會忙得不可開交，但現在，你們看，我很悠閑，而且今年還會更悠閑。

　　記：一個銀行行長的工作狀態應該與銀行的業績有很大關系。雖然我們知道這個“悠閑”是以您的標準而言的，但還是很好奇，“輕松而又愉快地把工作做好”這種理想狀態是如何達到的？

　　劉：過去，只要是賺錢的業務我們一般都不會放棄，業務發展涉及的行業多、企業多、產品多，難免會進入我們不熟悉的領域，難免會做進風險比較大的業務，這就對我們的風險管理提出了很高的要求，帶來了很大的壓力，目前我們的資產質量在全行業保持領先地位，但付出的勞動和成本也很大。所以大家都感覺很累，支行行長基本都變成了“萬金油”，什么都懂一些，又什么都不專業。因此去年開始我們按照行業規劃的要求“有所為有所不為”，主動退出了一些我們不熟悉的行業和企業———去年我們徹底退出50多個企業，退出了20億的貸款，但另一方面卻新增貸款50多個億；我們把目光放在核心大企業上，但實際上卻與眾多的中小企業做“買賣”。我們退出的企業都是至今經營良好的優質客戶，我們新增的客戶都是頂著融資難帽子的中小企業，但我們的經營利潤卻上去了，風險下來了，年底資產不良率可繼續保持在2%以下的水平。

　　記：連優質客戶都放棄了，你們不覺得可惜嗎？

　　劉：其實這是我們對市場細分的結果，效果應該是顯而易見的。

　　選出行業之后，再根據產業鏈來拓展業務。我們在產業鏈中選取一個核心大企業，然后向它的上下游延伸。比如說交通業，它包括航空、機場、港口、地鐵等。每個領域都有核心企業，就拿機場為例，圍繞機場，一級企業有27個，二級企業360多，三級企業有1000多。這樣一層層分下去，到了二級后就都是中小企業，而這些企業都需要資金，需要銀行的幫助。那么我們就可以針對這些企業推出貿易融資、保理、票據、貸款等等業務，最大受益者應該還是中小企業。

　　決策篇：以大企業為“幌”做“透”小企業

　　記：這就是您前面所說的盯住核心企業，但實際上還是以廣大中小企業為主要服務對象。

　　劉：對！因為這些中小企業都與核心企業有著實際的產業聯系，大企業不倒，這些傍上大款的小企業就不存在風險。因此通過這種方式，銀行的風險更加可控。

　　記：也就是說，你們以后要做行業專家？

　　劉：劉明康主席說過：“一家銀行不可能多專多能，重點是要建設自己的特色。”我們的行業規劃已經試行了一年，感覺非常好。還要進一步改革，祛除現在的中資銀行的通病，把部門銀行變為以后的流程銀行。我們會在8個行業里去發展（建立8大行業金融部），我算了一下，這些行業帶動中小企業發展特別大。

　　改革篇：加大服務功能支行只管“后勤”

　　記：今年你們要進行事業部制改革，這跟“專業化銀行”有什么關系呢？

　　劉：你沒發現，現在的銀行都在做一件事情嗎？那就是尋找自己的位置。民生銀行已經有所醒悟，從2003年年底2004年年初就開始醞釀改革。實際上在那個時候就已經對公司業務進行改革了，方向是進行條條管理，淡化塊塊管理。具體地說就是實行公司業務的專業化銷售和專業化管理，實行零售銀行業務事業部制，將開發市場的支點從支行轉移至分行，支行主要做落地服務。過去支行作為業務支點，不可避免地會出現支行之間內部競爭、營銷成本過大、信息來源和分析不全、業務開發鏈條和范圍不廣等問題，隨著民生銀行業務的發展，我們開始有實力對這些問題進行考慮和解決。分行將公司業務進行規劃整合后實現專業化管理和專業化銷售。改革之后支行不再做公司業務，變成公共平臺，可以做營銷，但不做銷售。徹底把它變成服務于公司和零售的一個公共平臺。

　　記：如何把“行業”與事業部制結合起來呢？

　　劉：支行業務全部交給分行做，而分行會按照我們選定的行業成立若干個行業部門，專門為行業服務。實行專業化銷售和專業化管理。比如成立

　　動態篇：試行小企業小額貸款

　　記：聽說總行正申請成立小企業金融部，廣州分行坐擁民營經濟發達的珠三角地區，應該不會錯過吧。

　　劉：在啟動以上所說的這些改革的同時，我們也將試點小企業小額貸款。所謂小企業是指銷售額在200萬到500萬美元之間的企業，而小額貸款就是指小于200萬人民幣的貸款。

　　記：具體怎么操作？

　　劉：這些小企業多數是個人的企業，很多是沒有報表的。我們在獲得

　　撰稿：記者伊曉霞

　　[故事新編]

　　故事

　　2003年，民生銀行某分行接到一筆貸款申請，金額為1000多萬美元。這筆資金是一個企業用來買船的，兩條500噸級散裝貨船，用來固定跑大連到威海的航線。沒想到的是我們的風險審批一批就批了15個月，最后認定風險太大不能放。后來這家企業到匯豐銀行申請，匯豐一個星期就批下來了。當時總行的董事長覺得很奇怪，有一次到香港遇到匯豐銀行的人，問起來才知道，匯豐銀行在香港有一個航運金融部，專門搞港口運輸的研究，并且到了非常熟悉的程度，熟到全世界里有多少5000噸級的船，是哪些國家哪些公司擁有的，用了多少年這些情況都一清二楚，因此項目一報上來，立刻就做出了正確判斷。

　　點評

　　這件事對民生銀行的觸動很大。一方面說明民生銀行對市場不了解，但另一方面，卻又不能單方面責怪審貸人員，因為他們什么都要審批，牽涉的行業、企業、產品、流程太多太廣，結果就是他們啥都懂，又啥都不懂。所以呢，這件事影響了總行一次改革的思路，也就有了民生今天“有所為有所不為”的改革方向。

　　(觀宇/編制)