頻繁收購不代表行業發展趨勢

http://whmsebhyy.com 2005年12月29日 10:43 金羊網-民營經濟報

　　本報記者曾建元實習生馮敏

　　中山大學高教院教授子旋博士

　　回顧2005年的家電市場，企業之間的收購事件頻頻發生。透過這一系列的經濟現象，我們從經濟現象的背后來剖析家電業頻繁收購事件發生的本質，在實施收購后，企業要實

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施有效的管理，企業又是怎樣進行資本運作以及如何避免品牌的沖突和競爭。對此，本報記者采訪了中山大學高教院教授子旋博士。

　　收購并不意味行業洗牌

　　記者：從經濟學的角度，請您對2005年整個家電業頻頻收購事件這種現象做一個分析。

　　子旋：實際上，現有的經濟學理論根本無法深入解釋中國的經濟現象，

中國經濟太復雜，中國企業的行為也太復雜，而經濟學理論太落后于經濟實踐。我這里說的復雜，是這些現象的出現，背后有太多的非經濟因素，每一個事件幾乎都是獨立的、不可重復的，因而這些事件不一定能反映出一種規律或趨勢。

　　有人認為，2005年家電業出現的頻頻收購事件，預示著家電業真正進入了“洗牌”階段。我不這樣認為，我反而認為這只是一種屬于“流行感冒”一類的事件。本來只是一個獨立的事件，專家們硬是把它上升到規律的高度。而事情過去以后，大家都把這些事忘掉了———只是熱鬧了一陣而已，順便把那些跟風的人埋葬了，甚至連始作俑者也給埋葬了。格林科爾當初入主科龍不是也很熱鬧嗎？德隆昔日的資本運營不也很輝煌嗎？因此，我認為，國美收購易好家、海信收購科龍等事件，只是收購者企業的戰略行為，這種戰略行為更多的是決策者的選擇而已，而決策者的這種選擇主要還是個性化的因素，他們的行為代表不了行業發展的趨勢。別的企業不應該盲目仿效，人為地制造一個行業的趨勢。

　　資源利用最大化是資本運作的根本點

　　記者：在實施收購后，企業將如何進行資本運作？

　　子旋：一般來說，收購行為本身就屬于一種資本運作。但收購完成后，卻不一定要進行資本運作，因為每個收購者的目的并不一樣。資本運作這個概念很模糊，包括了兼并與收購、

證券市場運作、企業重組、風險投資和品牌運作等范圍，資本運作的根本點就是利用杠桿作用進行資本的籌集、資本的運用、資本的調動、買賣企業、管理企業。

　　資本運作有別于產品運作。其中產品運作的對象是產品的生產及買賣，注重質量、品牌和信用。而資本運作的對象是資本及企業，同時，資本運作注重信用、收益和風險控制。對于企業而言，資本運作的根本點是企業資源利用的最大化。從操作上講，資本運作比產品運作難度更大，因為資本運作的對象存在著混沌現象，即存在著復雜的非周期運動現象，難以把握其運動的規律，而且存在著大量的事件，看起來可能是毫不起眼，卻會改變著整個事物的平衡狀態。

　　因此，在完成收購后，企業若要進行資本運作，需要把握幾個原則：一是分散風險，通過資源組合的方式把自己的風險降低到可以承受的程度；二是盡量利用無形資源，如技術、品牌、經營模式等；三是建立風險預警和處理機制，及時檢測風險程度，建立風險處理底線。

　　實施“主副品牌”的方式

　　記者：并購后，企業如何平衡兩家之間不同品牌的沖突和惡性競爭？同時，要實施怎樣的有效管理？

　　子旋：橫向并購存在著同類產品的沖突問題，迄今為止，在家電業很少有一家企業能很好地同時經營不同品牌的同類產品。科龍的空調就是多個品牌，經營起來很復雜。但不是說不同品牌的同類產品就不能經營好，寶潔就是一個很成功的例子。寶潔公司同時經營不同品牌的洗發水就很成功，關鍵還是產品間要體現明確的差異。如果定位不清晰或沒有根本的差異，就肯定會發生沖突和惡性競爭。

　　要有效管理不同品牌的同類產品，首先應該實施“主副品牌”的方式，即由一個主品牌統領同類產品的多個品牌，這個主品牌可以是公司品牌，也可以是產品品牌，副品牌可以是產品品牌，也可以是產品品系；其次是應該將不同的品牌用不同的品牌公司來運作，不要把這些品牌都放在一個公司內運作，后者的經營難度太大；第三是處理好主副品牌之間的關系，重點應該放在建立主品牌的品牌價值上。

　　（夏天／編制）

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