資本成吉思汗挺進國際 | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2005年12月20日 12:09 金羊網-民營經濟報 | |||||||||
2005年,中國企業開啟跨國并購新時代,其規模迅速擴大,收購目的更加復雜,收購過程和融資安排也更趨專業和透明 新華社記者施永南 “無可否認,中國目前正在突飛猛進地發展,并且在積極購買全球資產。”前美國
走向國際中國企業涉足全面收購 10月26日,加拿大阿爾伯塔省地方法院一錘定音,宣布批準中國石油天然氣集團公司對哈薩克斯坦石油公司,即PK公司的收購方案。隨著這一錘落下的是一項中國紀錄的誕生———這一報價總價值約為41.8億美元的收購是迄今為止中國公司完成的最大一起海外收購項目。 中國企業海外并購始于20世紀80年代,但直到2004年以前,并沒有在全球投資市場掀起太大波瀾。因為大多數并購的單筆金額還不到1億美元。2004年開始,中國企業的海外并購突然開始集中涌現,且規模迅速擴大。2005年,這種趨勢更加明顯。 中海油斥資185億美元向美國優尼科石油公司發出要約,五礦收購諾蘭達公司涉及金額原計劃在40億至59億美元之間,海爾出價22.5億美元(除出價12.8億美元外,還承諾承擔美泰克9.7億美元的債務)求娶美泰克。 這些案例并不僅因其涉及巨額資金、經歷曲折卻最終失敗才令人矚目,中海油和五礦這兩宗并購行動,將中國企業的跨國并購帶入了一個新時代———對上市公司發起全面收購。 國際知名投資銀行摩根大通發布的全球產業并購報告稱,中國境外收購正在進入新時期,其規模迅速擴大,收購目的更加復雜,收購過程和融資安排也更趨專業和透明。 中國企業向上游資源求索是這個時期跨國并購的一個重要特點。以前,中國企業進行跨國并購的沖動往往多來自于掌握核心技術、世界知名品牌和發達國家營銷渠道等考慮。現在則是為了解決由于經濟持續高速增長,粗放式、大進大出的貿易方式等一系列因素導致中國開始遭遇的能源瓶頸問題。 然而,這個新時代僅預示著中國企業跨國并購進入了一個新的階段,并不意味著中國企業已經進入了跨國并購時代。北京大學光華管理學院副院長武常歧表示,雖然中國企業海外并購會有非常大的增長,但在未來兩三年中,中國企業仍處于海外并購的學習階段。 跨國并購是機遇也是挑戰 11月11日,TCL發布變更資金使用公告,將募股資金中原擬用于購并的6億元資金變更為補充公司流動資金。公告坦承,其原因是與阿爾卡特及湯姆遜兩個購并項目的整合任務艱巨。 這條公告將TCL這家跨國并購急先鋒的風光面紗掀了起來。 在國內,TCL是購買發達國家資產的英雄,是中國企業成長起來的標本。德國施耐德的彩電生產線,法國湯姆遜旗下的彩電、DVD業務先后成為其囊中之物;并與阿爾卡特成立了合資公司。 但是,風光背后是心酸。TCL與阿爾卡特的合資公司今年第一季度凈虧損4570萬美元。TCL董事長李東生也不得不承認:“我們原來的團隊顯得有些樂觀,并購的整合效應一度沒有真正發揮。” 與TCL相比,聯想的表現則亮色得多:一季度交出了一份令人滿意的財務報告;完成了并購后的第一階段全球整合并已開始第二階段的架構調整,楊元慶稱這一時間的到來比原計劃提前了8個月。盡管如此,柳傳志在參加CCTV訪談節目時仍承認,新公司的整合比預想的要困難,缺乏國際性人才。 毋庸置疑,跨國并購對所有的企業來說永遠都是一個挑戰。麥肯錫的報告稱:“據統計顯示,70%的并購案都以失敗告終。”對年輕稚嫩的中國企業尤其如此。 上世紀八九十年代日本人在海外建廠很成功,但是海外并購則多以失敗告終。海外建廠屬從頭開始,可以照搬本部的一套,而并購則必須改造現有的運作模式,保留原有的精華,注入本部的元素和戰略,創造新的商機和運作方式。中國企業在品牌、技術等關鍵方面都面臨空心化的風險,靠什么優勢去整合被并購企業?難道能把龐大的市場、低廉的勞動力成本這兩個僅有的優勢帶到被并購企業去嗎?另外,并購后很容易產生的企業文化、業務流程和組織架構等方面的沖突,中國企業又靠什么去化解? 跨進主流還有很多路要走 經過20多年持續快速的經濟發展與市場化體制轉型,目前中國企業已經具備了外向并購的一些條件。如中國資源秉賦條件發生了逆轉,中國企業的資本越來越多;企業已經成長到相當的規模,管理水平也有一定的提升。但是,由于經濟發展階段與市場化改革尚未完全到位等多重因素,中國企業難以加入當代跨國并購主流。 首先,與發達國家的跨國集團相比,中國企業的實力仍是蛇與象的區別。 其次,由于市場化改革尚未完全到位,企業產權制度改革滯后,這決定了中國的跨國并購以國有企業為主,由此限制了中國企業的國際化空間。 另外,宏觀環境也決定了中國企業目前還難以進行大規模的跨國并購。 近兩年,雖然政府連續出臺了旨在鼓勵企業開拓國際市場的各種規定,顯示了政府日益明確的海外投資方針。但是,中國企業進行國際并購仍需經歷繁瑣的審批程序。首先是要通過外匯主管部門境外投資外匯資金來源審查;接下來,如果是國有企業,則需到國資委進行資產評估和產權登記。第三步則是到主管部委(主要是商務部和發改委)報批核準。這一整套繁雜的程序,使企業無法迅速捕捉跨國并購的良好機遇。 從2004年7月以后,五礦本來有很多次機會贏得收購,甚至一度獲得獨家談判權,離成功只一步之遙。雖然最終收購失利的原因錯綜復雜,但決策遲緩終使希望破滅。 中國資本市場不發達的制約。目前,國際上大多以換股形式實現收購或公司合并。支付股票即使報價較高,只要自身股票價格也處于高位,則實際成本并不一定增加。然而,囿于中國資本市場所限,中國企業很少采用換股的方式,大都支付現金,這無形中增加了企業的收購成本。 缺乏有效的中介組織,加大了并購企業風險。中介機構包括金融、保險、法律、理財、審計、教育與培訓以及商會等機構。從國外企業參與跨國并購的經驗看,投資銀行的作用不可或缺。但中國投資銀行的實力和經驗都存在明顯不足,中國企業的并購案例中活躍著的都是國際投行的身影。 另外,武常歧指出,中國有關部門應該多為企業提供信息服務。要采取多種形式組織信采集和研究,建立可靠的信息傳播機構和渠道,為企業走出去做好服務。 (侯穎/編制) |