張杰：并購后的企業治理和企業融合

　　2005年12月12日，《財經》雜志2006年會在北京舉行，主題為“預測與戰略”。新浪網提供獨家門戶網絡支持。以下為中國華源集團有限公司總裁張杰在國有企業改革與重組分論壇上的演講實錄。

    方風雷：下面一位發言人是張杰先生，他是國資委首次招聘的總裁，剛剛出任中國華源集團有限公司總裁。

　　張杰：并購后的企業治理和企業融合

　　大家下午好！主持人給我的題目是“并購后的企業治理和企業融合”。我長期在國有大企業工作，對國有企業的整合和并購以及企業的融合有些體會。我想結合自己的工作經驗，和我學習的一些理論研究，談三點體會，并提一個問題。

　　第一點體會，對國有企業在擴張并購以后，或者在收購以后，如何實現協同效應，真正實現規模經濟？我覺得首先要建立以客戶為中心的經營理念，這對于中國制造業企業來說尤其重要。

　　今天的市場變化非�？�，客戶變化也非�？欤�我們現在很多的企業，往往容易忽視客戶真正的需求是什么，在這個問題上不能夠深刻理解變化的需求，可能就會走入誤區。今天客戶的變化，各個行業都有不同，有簡單的客戶分類，高、中、低三檔，對于一個企業來說，最關鍵的是你瞄準哪一檔的客戶，相應的你的資源、你的競爭優勢和你的成本優勢和你產品之間的關系是否吻合。你能否以最低的成本滿足客戶的需求？如果不具備這一能力，則你的整合、你的治理和所謂的融合就沒有根本的方向。這是我的體會之一。

　　第二點體會，在明確了客戶和產品定位的時候，要認真思考兩方面問題——

　　第一，你用什么樣的資產方式去生產�，F在一個完整的制造產業鏈，從原料、制造手段到服務，是需要相應的資產進行支撐的。對于中國企業來說，是不是也像國際跨國公司一樣轉型？這需要深刻思考總計的優勢在哪里？然后再確定用什么樣的增長方式來組織生產。在整合過程中要深刻思考你的資產，或者說你的核心競爭優勢在哪里？從而決定用什么樣的生產方式來生產，這非常重要。因為中國制造企業大多生產規模龐大，各種功能齊全，什么都有，什么產品都生產。確定哪些由自己生產，哪些去買，對一個制造企業非常重要。

　　第二，你用什么方法去管理。從理論上，大企業應該建立扁平化的治理結構，建立財務、采購、人力資源、研發一體的管理平臺，提高整個規模效率。但對中國的企業來說，在公司治理的演進過程中要碰到非常大的問題，除了本身文化的問題，更由于中國是一個幅員遼闊的國家，不同省份、不同區域都有完全不同的經營理念或工作做法。究竟應該采取何種公司治理方法？我認為，對現有的國有企業的職工以及領導者，尤其是既得利益者，其利益補償需要有好的解決方法，否則很難建立扁平化的治理結構。

　　在確定產品方向，明確資產，以及公司治理以后，我覺得最重要的是要做好三件事情。

　　第一，要想清楚競爭策略是什么，按照管理學來說很簡單，就是低成本、差別化和快速反應。中國企業用什么樣來競爭？可能中國企業絕大多數喜歡用低成本，因為我們的競爭太多靠成本優勢，我們擅長降價手段。但如果生產真正差別化或個性化的產品，以及如何建立快速的反應體系，這是中國國有企業在整合并購以后必須考慮的一個問題。

　　第二，產品策略。生產一項產品，到底用什么樣的原料生產？用什么樣的技術生產？提供什么樣的服務和衍生服務，構成一個完整的產品體系？企業家是需要認真思考的。

　　第三，人力資源。國有企業改革，最重要的也是最難的一塊，就是如何發揮國有企業各個方面的積極性和創造性。應該說國有企業有著大量的管理人才和技術人才，但是在原有制度框架下難以發揮自己的作用，效率低下。建立什么樣的人力資源管理制度，以及薪酬考核和培訓制度，對公司治理至關重要。

　　同時我們在工作中遇到一個難題，也是在國有企業整合并購過程中碰到的一個很重要的問題，就是關于職工的補償問題。我們要轉制，但現在補償機制各地不一樣，中央企業管理得相對比較規范，地方各個企業又有不同的政策。如何建立一個比較合理的補償機制，對國有企業整合并購是一個非�，F實的、緊迫的問題。謝謝大家！

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