王建宙：中國移動 一步一個腳印

　　 2005年12月12日，《財經》雜志2006年會在北京舉行，主題為“預測與戰略”。新浪網提供獨家門戶網絡支持。以下為中國移動集團公司總裁、中國移動香港公司董事長王建宙在國有企業改革與重組分論壇上的演講實錄。

    方風雷：謝謝邵主任。下面請中國移動集團公司總裁、中國移動香港公司董事長王建宙先生發言。

　　王建宙：

　　謝謝方董事長，今天我們這個專題是討論國企改革。作為一個上市公司的董事長和CEO，我想從這個角度來談一下在國企改革中的一些經歷和體會。

　　中國移動是1997年在香港和美國上市的，開創了中國國有電信企業在海外上市的先河。今年10月，為紀念中國移動在紐約上市八周年，紐交所特別給我們安排了一次敲鐘儀式。在敲鐘儀式前，按慣例有一個早餐會，紐交所負責人跟我們中國移動的負責人一起交談，談到明年所有外國公司在美國上市都要實行索克思法案。我跟很多美國公司的CEO交換過意見，他們說太難了，肯定要增加企業會計費用。我回答說，既然我們是在美國上市，就必須遵守上市地的規定，為此我們做了充分準備。從企業管理層一直到各個基層單位，我們都做了大量的培訓。我想明年全面實行索克思法案以后，我們是可以按照這個要求做到的。

　　國有企業在海外上市以后最大的變化是什么？我覺得是從公司管理層開始一直到每個員工都開始有一個非常堅定的想法，就是我們所做的事情都是為了投資者創造價值。在我們公司內部，經常會有技術問題、業務問題、經營問題上的諸多爭論，但爭論中只要碰到一點，如果這樣做會損壞我們公司在資本市場上的價值，只要說到這一點以后，所有的都要服從這一條，我覺得這個意識的轉變是最大的轉變。

　　對管理層來說，什么是最困難的？最困難的就是如何處理好投資者、客戶和員工之間的關系，這個題目所有的MBA教材上都有，但要做起來是非常非常困難的。原先我們在國有企業的時候，也說要處理三者關系，就是國家、企業和個人的三者關系，也是一個很難的題目。這三者關系的順序是非常清楚的，我記得那時候有個說法——國家得大頭，企業得中頭，個人得小頭，所以我們在處理三者關系時一旦碰到矛盾，就有一個非常清楚的排序。但如今的三者關系就很難排序了，每個人有每個人的答案，投資者、客戶和員工在長期利益上是一致的，但畢竟他們是不同的利益群體，在一些短期利益上很容易發生沖突。

　　舉個簡單的例子，有一個基金經理到一個很偏僻的地方旅游，拿起手機，看到上面有中國移動的信號，他馬上反映中國移動的覆蓋真是太好了，這么偏僻的地方都有覆蓋。這時他的身份是一個用戶。但兩分鐘以后，他又想到了在這么偏僻的地方去做投資，究竟有沒有效益，投資究竟有沒有回報，這個時候他身份變了，他變成一個投資者了。像這類矛盾在我們平常的工作重經常碰到。比如說電話資費，客戶當然希望越便宜越好；投資者考慮如果資費太便宜了，相應的量又沒有上去，就會減少我們盈利的空間；員工當然希望增加他的報酬，員工增加了報酬，增加了積極性，增加了盈利，當然大家都高興，如果短期增加了報酬，不能從盈利反映出來，這樣又跟投資者的愿望發生了沖突。我問過很多國外公司的CEO，上述三個方面的利益群體誰最重要？沒有一個正確的答案，每個人的回答都不一樣，我覺得這個問題確實沒有正確的答案。作為一個上市公司的管理層，平時碰到最困難的問題是什么？就是如何來平衡投資者、客戶和員工之間的關系，這個題目是每天每個小時都在做的。此外，還有承擔社會責任方面的問題。

　　最后，一個上市公司的管理層還有一項很重要的工作，就是必須經常傾聽分析師的意見，傾聽基金經理的意見，但在傾聽他們意見的時候，不要忘記我們有一個責任，我們要讓市場知道我們真實的情況，要讓他們接受我們的正確觀點。舉一個例子，我剛到中國移動的時候，很多基金經理和分析師來警告我，他說你不要看你們每個月還增長幾百萬用戶，你們新增長的用戶每個AURP值和收入是很低的，為此你要付出很高的資本開支，你的盈利還會下降。我說你能不能給我一個公式，有人還真給我一個公式，只有每個月的AURP值高于這個的時候，才是有用的。我說你這個公式是完全錯了，因為我們是無線通訊，不是有線通訊，有線通訊一條線拉到你家里，你打電話不打電話都要付出開支。但是無線通訊公司，你不用的時候我們是不用成本的。后來我們反復地講了這點以后，分析師也都接受了我們的觀點。

　　另外，我還反復向分析師說過一個觀點，中國移動不僅是穩健盈利型的公司，同時還是一個高速增長的公司。我們每個月新增用戶是300萬，上個月達到390萬，財務穩健和高增長，是可以兼有的。后來有一個分析師在今年年終寫了一篇分析報告，他所反映的事實正是我們管理層想要說服資本市場的。所以，我覺得跟資本市場的溝通是非常重要的。

　　其他由于時間關系，我就不講了。等下歡迎大家提出各種問題。謝謝！

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