2005中國企業領袖年會跨國并購與整合論壇實錄

    2005年12月10—11日，2005中國企業領袖年會暨《中國企業家》雜志20周年慶典在北京中國大飯店舉行，主題為“中國企業的冠禮——解讀全球商業圈的中國年輪”。新浪財經獨家圖文及視頻直播本次會議。以下為跨國并購與整合論壇發言實錄：

　　牛文文：我們明年還會繼續這樣的機構發布，明年可能就有新的案名和新的故事發生。接下來我們進行第二場論壇，這場論壇和今年的主題非常融合，柳總講的是并購，馬云講

的也是并購，很多人講的都是并購分析，剛才報告講的也是的并購，可是我們的并購專長討論才要開始，我們隆重推出我們的主持人萬盟投資管理有限公司董事長王巍。

　　王巍：有請中歐工商管理學院楊國安；東盛集團有限公司董事長郭家學；奧康集團董事長兼總裁王振滔；阿里巴巴中國網絡技術有限公司首席執行官馬云先生；英國路偉律師事務所主任合伙人呂立山先生；波士頓咨詢公司全球高級副總裁兼董事麥維德先生；商務部研究院跨國公司研究中心主任。

　　大家都注意到了，今天我們談了一天，看起來有一點像并購大會，不太像中國企業家的歷屆年會。并購主題非常突出。剛才大家聽到了國際全球咨詢公司做的報告，感覺到有一種強烈的沖動，感覺中國的企業如果不并購就沒有成長機會了，如果不到國際上并購就沒有膽色。所以大家注意到去年以來，我們到底有多少并購案，可能在全球上能數出有三、五個，絕大部分企業是不是都在國內進行了夠，是不是都在亢奮狀態中呢？我自己也是多年關注并購，我感覺到看起來非常熱鬧，去年中國并購非常熱鬧的，過去叫外行看熱鬧，內行看門道，中國特別熱鬧，說明中國的外行太多，都是看熱鬧。實際上另一方面大家也注意到了，最近從金融界、從重工機械、中國很多的化工翁也，都有大規模的全球并購在中國展開。一方面我們高唱中國國際企業走向并購，另一方面中國的后門洞開，全世界的跨國公司都在中國進行整合，所以我想把今天下午的主題略做一些調整，我們談談跨國企業并購與整合，我們更關心的是我們的吸引力，特別是在座的三位企業家，他們多多少少在不同的程度上都做了一些并購，其中比較高端的并購就是馬云現在做的十億元美金級的大并購，在一個新興行業上，十年前他一無所有，十年之后變成一個億萬的規模，所以這是一個非常神奇的故事，這是一個非常高端的并購，而且他運用了很多技巧，非常復雜。

　　另外我們看到了一個在醫藥行業默默無聞很多年，最近三年突然在國內進行了一些并購的整合，特別是收購了云南白藥集團，引起了世人的注意。他基本上屬于在國內本土并購。另外王振滔總裁是做鞋出身的，是做鞋大王，是一個低端行業掙錢非常辛苦，他在市場壓力下也在走向國際化，他也嘗試了很多動作。甚至是涉及到一些初級并購的舉措，比如跟意大利的一個設計公司(渠道公司)并購，我想這幾個公司都有這樣的過程。今天下午我想通過這幾個企業家的論述，特別是我們周邊學者專家的討論，大家看一看這愛一個主題，中國是不是到了一個跨國并購的時代，中國企業是不是到了不并購不能生存的時代？我們是不是還有很多比并購更重要的東西，包括整合？今天上午很多人都談到了，我們這么亢奮來談并購，全世界怎么看我們，我們是不是到了值得發燒的階段？今天下午我們就是這個主題展開討論。

　　楊國安先生在國外做了很多研究，我想讓他從教授的角度能夠給我們做一個簡要的介紹，他是怎么看待觀察中國的并購。

　　楊國安：謝謝主持人。我自己的看法是海外兼并是一個高風險的活動，但是合作得好的很多國內企業還沒有完全具備海外兼并的能力和經驗，今天早上我聽到柳總、馬總講到一些海外兼并經驗，而且看起來在這個階段是成功的經驗，我覺得也是對中國并購很成功的一個榜樣，假如我們多一點類似成功的經驗，我估計將來中國的企業往外兼并的路子會更順利，更有信心。

　　我昨天晚上從波士頓，我們帶了一群中國CEO到美國去，我們了解中國的兼并，跟美國合作，當初我們研究了一家企業，是一個很成功的企業，是一家西班牙的分銷售做醫療設備的企業，15年前成功的兼并一個美國的醫療設備的公司，而且是非常成功。

　　所以，我看到他當初用的是很低的成本，表面上看是高風險，為什么呢？因為他兼并是在海外，不是在國內，他是在不熟悉的地方里面兼并人家，所以是高風險。第二它是小吃大的一個兼并。第三我看到這個案例比較有興趣是因為它是利用LBO，三分之一是西方的，三分之一是股東買的，三分之一股東買的意大利公司兼并方付出錢，三分之一現有的團隊來做，我看到他們用這么小的成本能夠成功的兼并之后帶來大的回報，現在這個公司已經成為經銷商變成這個領域里面全球數一數二的公司。我的回答是海外兼并這條路，假如做得好的話是一個高風險，但又是一個高回報的事情，我自己覺得我們應該多一點學習，多開拓途徑。

　　王�。何蚁朐诮裉焐衔缌鴤髦鞠壬鷮λ�一的整合做了一個中肯的總結，應對傳媒和各界的置疑，把聯想的整合介紹了一下。幾個月前阿里巴巴做了一個大并購案，在傳媒界非常震動，馬總能不能把你這半年來并購合作的成果給我們做一個解釋。

　　馬云：今天早上我講到我們收雅虎中國，是出于防范，是出于保護自己怕對手先出手。對于我們來說很有經驗創辦新公司，創辦新公司我們很有經驗，我們做了阿里巴巴，做了淘寶，做了支付寶，做一個活一個，但是我自己反對收購兼并的案例，很麻煩，還不如自己創辦一個。但是別人說你不學會收購別人就不會很成功，我自己想全球化市場，你要用全球的眼光，必須在中國，而中國本土市場就是非常大的國際化市場，你要全球化未必要到國外去，在中國也能做到國際化。我今天早上講到并購雅虎是為了什么？并購雅虎既得到品牌，還得到技術，又能得到600名員工，如果不并購就太愚蠢了，所以我們做了。做了之后事情也挺多，但是我覺得這樣是最容易的，其實我拿到這個公司，法律上才做了40幾天，第一個階段我認為前三個月做的是保心運動，必須要

　　王�。褐x謝馬總。互聯網是非常瞬息萬變的行業，不能想得太清楚，如果想得太清楚現在還給別人打工，所以出手很快，隨時與時俱進，抓住最新的結果，最新的變化。另外就是一直堅持在中國本土做生意，這是馬總很強大精神的力量，一個原則。對于他這樣一個公司不需要太多準備，靠商業直覺去做，但是更多公司不是這樣，比如說制藥行業，這是一個沉積了幾十年，兩種體制強烈磨合的行業，在這樣的圈子里面整合恐怕要想得很透徹，這里面我們問一下參與重組中國很多藥廠，包括云南白藥在座的郭總，請他們東盛集團談一下是否同意像馬云這樣說靠商業直覺前進，還是有其他的想法？

　　郭家學：東盛在醫藥行業發展壯大，主要的手段就是制定企業發展戰略，第二在這個行業里面發現企業的價值，然后整合這些價值，形成企業的核心競爭力，最后促進企業發展。東盛歷年的收購都是圍繞以下幾個原則，一個就是在品牌部，要不就是做基地部，要不就是科研部，要不就是在戰略上，在產品線上跟我們有合作，通過收購企業，把企業的核心競爭力形成了，因為在過去長達十年的中國經營步伐中，中國一直在要避免重復建設。

　　中國企業有一個很強烈的愿望就是做大，做大就是要投資，在醫藥行業已經投資過剩，在過剩的行業繼續做投資我認為就是犯罪。通過最近這十年，醫藥行業做的這些購并，現在成效來看我認為最起碼形成以下的核心競爭力，一方面我們有豐富的產品線。在醫藥行業，可以說在行業里面實現了多元化，圍繞產業鏈我們從研發到生產基地，到醫藥物流，我們都進行了全方位的整合，已經形成了一定的規模。

　　在產品線方面，目前在品牌建設方面，中國醫藥品單一集團里面擁有知名品牌最多的企業現在應該是東盛，如果要靠我們自己創造這個品牌，我估計可能要投入更多的資金，更多的時間，通過這種戰略作，戰略購并，節省了時間，節省了資金，快速形成我們企業的競爭優勢。

　　通過一系列的整合，我們的銷售隊伍概念比購并之前做的醫療機械等銷售網絡，現在通過購并銷售網絡比以前更加壯大，優勢也更加明顯。現在東盛企業的核心競爭力已經逐步形成，可以說再加上這一次宏觀調控以后，我們在內部做了一些戰略性調整，利用了十年的時間把醫藥行業從零做到100億，今后我們的目標就是在今后三至五年的時間，把我們的盈利能力要做到全行業保持領先，這是我們下一步想要著重做的工作。

　　王�。耗銈冏鰝鹘y行業整合當中你遇到最大的困難是什么？

　　郭家學：其實我覺得要做整合，最大的困難主要是政策方面的缺失可能給企業造成的困難更多一些。比如說現在收購，波士頓咨詢公司和路偉律師事務所都發布了報告，在運用機構來并購企業方面，中國企業已經做得非常不不錯了，我覺得遇到最大的困難就是政策的缺失，比如說在現在的金融政策下，不支持中國的企業收購。比如說在國外收購，我的企業是10億市值，我要收購價值10億的公司

　　王巍：謝謝。我們注意到郭總談到他們企業經驗至少剛才聽到了麥維德、呂立山兩位中介機構的一些建議，郭總的感覺這些東西和中國差不多了，但是他提出來中國更大的問題是政策環境變化，政策的宏觀調控，這恐怕是在外面遇不到這種情況。這一點我想請呂先生和麥先生兩位發表看法，第一你們是不是做過中國企業在國內的一些業務或者是你怎么來看中國企業在宏觀調控環境下，從你們專業角度來看，中國企業應該如何表達他自己的并購，請呂先生。

　　呂立山：我跟很多中國企業有機會交流，我們都是通過不同的渠道，有一個渠道就是通過國資委和很多國有企業交流；另外就是和中企聯，還有其他的渠道，我們接觸了很多中國企業家，而且跟中國企業做了不少的業務。

　　另外我們現在參與外商客戶收購中國上市公司，我認為我非常認同剛才這位朋友提到的六個預見，我也相信各種并購整合的項目都會有中國企業來參加。

　　但是我有幾個觀點，第一個觀點就是我認為剛才馬總提的意見非常關鍵，就是先要看中國市場，因為中國市場非常龐大，因為這是你們最適應的，最熟悉的一個文化市場，你們在這邊非常有優勢，你們在國外，外國的企業，外國的競爭對手他們有優勢，他們到中國來就比較差，對于中國市場的認識不如你們，所以就是先要重視中國市場。

　　另外一點，我看還有很多，應該說多半中國企業在管理體制上比較弱，在這個情況下，很積極地走出國門肯定會有一些問題，所以我認為應該先在中國建立好自己的基礎，在類似于中國的市場，類似于中國文化的一些國家開始并購，開始發展業務，這樣就漸漸建立起來自己內部管理文化，管理的品質，這樣我認為會避免很多整個潛在境外并購的風險。

　　麥維德：非常感謝王先生。你第一個問題就是中國企業是不是真的做到這些了呢？我認為很多中國企業正在快速發展和學習這方面的能力，但是仍然是有挑戰的。我認為有以下幾個事項：

　　第一方面我們要建立并購以及整合的能力，但是另外一方面是建立全球化(進行全球運營)的能力，這兩方面的事項是截然不同的，但是都是需要快速發展的。另外一方面的風險就是機會比學習的時間要來的快得多，事實上現在每一家外資銀行、外資機構手上都拿著交易來找中國企業，來敲他們的門。但是外資銀行他們是靠交易本身來賺錢的，他們并不是十分關注你們這兩家企業合并之后到底整合的情況怎么樣，所以交易本身對于中國來講非常具有吸引力，但是在背后會有很多的風險。同時提到政策環境這個問題，我認為現在中國鼓勵行業競爭的政策是非常好的，事實上在很多行業內部已經是非常成熟的環境了，不過我認為在中國企業走出去的時候，一定是真正自己作為建立競爭優勢的目的來走出去，而不是因為政策驅動去走出去。

　　王巍：謝謝兩位外國朋友的看法。大家都注意到都是談到了“聽話”，希望我們在合理合法的環境來推動中國的并購。另外一點，麥維德先生提出所有的投資銀行，他們是利益驅動，他們并不太關心中國企業的整合怎么樣，只要有人做生意就能賺錢，這是非常值得注意的。而且不僅僅是投資銀行，包括財務、律師事務所、會計師事務所�，F在全世界人民都在忽悠我們到國外去并購，都到中國來賣，大家看得到這一點，到底有多少企業在并購。剛才我接到一個條子，這個條子的要點就是除了聯想、TCL這種大企業高舉并購大旗之外，中國的中小企業怎么樣，有沒有非常低調的，悄悄進村，不引起各方的騷擾，不引起大家的關注能把事情做起來的？而且在低端上中小企業有競爭力，中小企業并購成功的機會反而更高，他希望提出問題讓大家來商榷，我想我把這個問題轉給王總，也就是我們中國的“鞋王”奧康集團董事長王振滔，他多少年在做鞋(低端行業)，在全世界不關系的行業，現在大家也開始關注了，他走上了中國鞋王，他這么多年是怎么發展起來的，我想請他用自己的親身經歷談一下自己的戰略，你是如何把你的奧康走向國際的，而且你怎么看國際的跨國集團？

　　王振滔：思路決定出路，你并購的目的是什么要很清楚。應該說98年已經接觸了很多國外企業，也就是制鞋的行業，怎么樣讓自己的企業走出去想了很多的辦法，也曾經跟意大利幾家大企業談過，甚至跟德國、美國幾家市場終端的企業也談過，中國企業怎么靠自己的品牌走出去這比較難，當時想到利用意大利和其他國家品牌走出去。

　　當然談了幾年以后還是沒有談成，就像剛才專家做的報告一樣，國際品牌并不是60%、70%，并不是國際品牌就一定能夠成功。作為我們這個行業來講，我認為最重要的問題有兩個：一個就是行業的，在這個時候有一個時間，像制造業行業來講，我覺得這個時候兼并是時候，這跟國際的大趨勢有關系，如果再提前10年或者是前5年可能還不是，這是很現實的。

　　因為這幾年隨著中國制造業的發展，特別是國外一些名牌，大的品牌都在中國加工，OEM，所以無形當中國外的消費者已經對中國的產品進行競爭。現在這個時候通過兼并，我指的是我們跟意大利一些大的企業，有品牌的，還有網絡的企業兼并，很快就可以把自己的產品走出去，所以我認為時間上比較好；第二就是風險，風險很重要。我認為第一個風險就是財務的風險，你有沒有資金渠控制它，或者說有沒有能力去兼并它。

　　去年在下半年的時候，我跟德國一家集團談判，他想通過一個咨詢公司賣給我，當時談完以后，我們發現他們財務各個方面的狀況也不是很合適；第二個風險就是人才風險，你兼并他們是不是能夠管得了他，是不是能夠把這個團隊帶好，這是非常重要的問題。

　　還有政策上的因素風險，前天我剛好看到北京晚報，去年還有一個宣言，就是溫州有一家企業在尼日利亞工廠，前天晚上看到報紙尼日利亞海關對他們進行反傾銷，他現在是走投無路。作為一個并購企業你首先要想到你的目的是什么，你要網絡還是要品牌還是要整個的管理，我們通過幾年的合作以后，各個方面感覺自己還沒有具備這樣的能力，所以我們三年之前跟意大利休閑第一品牌，未來五年之內成為全世界第二個美國耐克，我們要跟他合作。我們先跟他談，看適不適合，如果適合我們就進行合作，如果不適合我們可以進行整合，網絡的整合，品牌的整合等等。

　　這一段時間應該再學習一些東西，我認為這三年來帶給我們很大的啟示，特別是國際化的市場觀，這個企業在短短的60年之間發展到了60多個國家，發展相當成功。通過他們的網絡把我們自己的品牌也帶進去，借船出海把這個網絡做好。第二就是練內功，請他們的工廠技術人員到我們的工廠去，培養我們的技術，培養我們的管理隊伍，所以今年最高峰的時候有9個來自世界各地的廠長一直常駐我們公司，通過練內功把自己的以后提高，我想這樣我們可以走出去，利用自己的需求，這一點是最重要的。

　　最后講一點合適就是最好的。我個人認為，并購好不一定全部人都要去做并購，最主要的就是合適。

　　王�。何靼嘌罒�鞋你有沒有損失，你怎么看西班牙事件？

　　郭家學：剛才在隔壁的時候，有幾位記者聊這個問題，前年鞋走在世界各地可能不是很好，特別是在西班牙、俄羅斯，如果你要看溫州的話，損失在某些方面是好事，因為在西班牙產品都是比較低端的，所以在俄羅斯和西班牙的競爭對于我們沒有太大的影響。我想重要的是在兩個方面，第一如果我們的產品有自己的網絡，有自己的品牌，我想這樣他們也不會去燒，也不會去侵犯；要規范，也就是按照國際規則去做。這兩個方面做好了，有品牌、有網絡，還按照國家游戲去做，就不會有影響。

　　王�。褐袊�企業在國外發展很快，包括國際社會形象有一些看法，很多中國企業確實是掠奪性破壞了很多的規則，我注意到很多的東西，我注意到呂律師談得非常好，就是中國企業注意中國企業的形象，下面我們請中國的國家，也就是王志樂先生，這幾年他的研究就是公司責任上，下面請王志樂先生表達一下你的觀點，在跨國并購和跨國經營當中責任是一種什么樣的分量？

　　王志樂：感謝主持人，我參加這個會我感覺到很有意思，因為中國企業到了這一步，確實是面臨20年的發展，下一步走向世界，但是我想先講一個案例，今年4月26日在贊比亞中國投資一家工廠發生爆炸，炸死51個非洲工人，但是當班記錄只有36個人，多了15個人不知道怎么回事，而且這個事件引起非常大的反彈，當地的非洲人就大罵，說中國的企業把非洲工人當豬狗，豬狗不如。

　　這個時候我想到剛才講到西班牙鞋的問題，為什么外國人通過那件事很多非洲人對于中國人投資采取一種抵制的態度，中國企業走出去了，但是面臨被趕回來的風險，為什么中國企業會存在這樣的情況？

　　一次炸死51人的案例出現了，我的感覺中國公司現在在全球化時代，把中國國內一些不太負責任的做法延伸到國外去了，而現在當今世界，現在世界上它的競爭規則，市場競爭規則實際上已經變了，從這個世紀以來，特別是引入21世紀以來，全球跨國公司有一個新的動向，紛紛強化公司責任，他們不但強調股東責任，而且強調社會責任，強調生態、環境責任，而且做了很多跟股東賺錢這樣的事好像不相關，甚至于有損股東賺錢的這樣一些事，為股東負責，還要為職工，為生態、為環境、為社區，還做慈善的事業。

　　為什么做這么多的變化？這個變化我感覺實際上意味著進入21世紀現代工商文明發展的新時期，出現了一個新的動向，這個市場競爭規則出現了調整，過去的企業他唯利是圖，現在他不光要為股東賺錢，還要為社會，為環境的和諧發展處理。過去的競爭方法是弱肉強食，現在要合作競爭。過去的競爭結果是你死我活，現在是互利共贏，這是一個新的規則。

　　中國企業到我這兒投資，你為我當地能做什么？你為我當地的企業，為我當地的就業，為我當地的社區有沒有責任？但是我覺得現在困難在于當全球的跨國公司他們進入這樣一種新的工商文明發展新階段、強化公司責任的時候，我們中國企業理解的市場競爭還是早期階段的市場競爭，是按照早期市場競爭的規則在參與競爭，考慮的問題還是我怎么賺錢，不考慮當地，我怎么賺錢，為社會、環境、甚至于要犧牲員工，犧牲環境的利益為代價來獲取股東的利益。

　　所以，我們最近調查了30家跨國公司總部，結果感到這是一個新的潮流，新的規則，而我們中國公司如果走出去，你必須了解這個新規則，而且外國人不會因為你是發展中國家對你來的投資就另眼看待，對你特別寬松，你破壞環境，不顧員工利益他可以寬恕你，在全球化的時代，一個不幸的事實就是說，它會按照現代跨國公司的標準要求你，他不會對你放寬要求地所以在美國調查的時候，我就問中海油收購優尼克公司，為什么你們反對？他就說我們要得到一個確認中海油是一個負責任的公司，而不光是你有錢，你可以來買我的企業。

　　所以，我想這和剛才王總提到的鞋的問題，因為我們商務部在推動中國系也走出去，每年有一次走出去的國際論壇，最后把這些案例進行總結之后發現，中國企業走出去不缺錢，不缺管理，缺的是一種新的理念。按照世界的新規則去運作，這種理念。所以，我覺得這是一個值得我們企業走出去特別需要關注的問題，當代世界工商文明發展新時期，新規則是什么。

　　王巍：謝謝王教授。呂立山先生在剛才主題演講中談到了中國公司價值必須要考慮這樣一種形象和責任感。實際上我給你一個最新的消息，在吉林斯化爆炸之后中國石油，美國一批基金立刻同胞要拋售他的股票，中石油股票馬上要拋售，這個影響非常直接的，不是開玩笑的。今天社會責任已經成為一個并購的價值必須要考慮，變成一個核心價值，它不是一個簡單的問題地我想這個論壇中我們會談到這一點，感謝王教授給我們做的這樣一個保心教育。有一個人提問，說中國的外國儲備大概8000億，拿這些錢干點什么好呢？因為很多人提了這個問題，我想在座的管了這么大規模的大概只有馬云11億美金剛拿到，我想請馬云談一談，如果你有8000億沒勁的儲備你要干點什么？

　　馬云：這個問題比較敏感，我有8000億美金我拿來干什么呢？很多專家問過我這個問題，我想如果我有8000億，為什么不拿這些錢由國家去并購國外的企業？我覺得第一國家絕對不能拿這個錢出去并購國外的企業，企業跟國家是兩個概念，如果中國以國家行為去并購海外企業的話，我們的品牌會越來越差。

　　我認為企業的行為是市場行為，不要把它上升到國家的行為上面。而事實上，企業與國家之間的關系我認為最是相愛容易，相處太難，我們慢慢相愛，但是不能結婚。不能一起去做一些事，這在全球范圍內的概念是很不好的。

　　第一，用這8000億投入教育，中國不缺人，是缺人才地我看到很多的教育，民辦教師還是幾十塊錢工資的。第二，支持中國的民營企業出去和外國企業比拼，發展他們，并不是我們民營企業外國并購一定會輸，其實雅虎在國外有一個很深的印象，他們認為中海油是政府支持的，我們雅虎不是政府支持的，這樣說了人家服服氣氣。

　　我認為雅虎進來以后，把雅虎中國的吃了，搞清楚之后再出去搞。我也不同意中國企業走出去的概念，我覺得可能不應該這么看，今天的地球是一個村落，你今天到非洲做生意和中國做生意其實是一樣的，只有人們的皮膚不一樣，也不是掠奪，也不是把那邊的市場去搞壞了。

　　另外還有一個企業全球化核心，不僅僅是成本意識，不僅僅是你做別人做不到的事情，更主要是企業全球化價值觀的東西，而這些需要時間，需要教育，需要積累，所以我如果有8000億的話，去教育扶持中國企業的成長，特別是讓銀行給中國企業更多的錢，能夠貸款，能夠建立良好的信用體系，我阿里巴巴希望中國銀行給我貸款，而不是我去拿國外的錢，這是我的看法。

　　王巍：我們也希望中國大的民營企業也可以得到銀行的注資。下面談得比較技術，就是品牌收購如何來確定品牌的價值，這是比較技術。我想能不能請王總從你的角度來談一下，因為涉及到國外品牌你怎么給人家定價？

　　王振滔：我講到一流的企業賣品牌，二流的企業賣技術，三流的企業賣產品。作為一個品牌來講，前一段時間我跟一個老總探討這個問題，他說如果我的藥在中國是不是會做得很大？不相信，因為他那個企業與奧康企業是同步增長，到現在市值是190億，銷售也接近200個億，奧康這幾年做到20幾個億，我的主業是做鞋的，我的輔業是做醫療，所以我個人認為品牌與國家完全相符，國家強大，國家發展很快，也許你的品牌出去就影響很大。比如說印度，我3月份與中國30多位企業家一起到了印度去，到了印度我想打開市場賣鞋，但是我一談全部都是搞高科技，搞網絡的，我說我這個東西不搞，他說我可以提高你的名聲，你也可以在我這里投資，我說不現實，因為印度這個國家很窮，它的技術包括軟件技術都是為美國公司所買去，一個國家不強大就沒有品牌。所以我認為品牌和國家有關系，國家強大了品牌就出去了，所以未來這幾年，我相信中國的企業，因為這幾年的發展速度快，肯定會走出去，我的觀點就是一個品牌的價值和國家發展絕對有關系。

　　王�。赫垍蜗壬�談一下，你怎么判斷中國企業品牌的地位，怎么給它做這樣的定價？特別是當你談完中國的責任。

　　呂立山：不要請律師對評價做意見，最好就是請麥先生提出意見，我從另外一個角度提出意見。我看也有很多中國企業希望在境外收購一個品牌，愿意賣這個品牌為什么愿意賣？可能就是有一種理想。品牌代表什么？品牌就是代表質量，產品的質量，還有服務品的質量，如果在購買這個品牌之后沒有達到原來的標準就是沒有價值的，這個品牌不是有持續性的價值，你每天都要重新創造價值，也就是每一天你在做產品的質量是不是已經提高一個公司的形象，是不是在服務方面提高形象。

　　麥維德：我非常同意這些嘉賓的意見，我想補充一點。在一個知名品牌和價值品牌這兩個概念之間是有區別的，有很多外資機構，他們賣的是一個知名的品牌，但是卻不一定是非常有價值的品牌。

　　所以說在這些外資企業想把一個知名的品牌賣給中國，但是事實上這個品牌的知名度可能不能夠在未來長久得不到先進的產品，先進服務的支撐，所以對于中國企業來講，雖然是很知名但是很老的一個品牌下，如何給它注入新的活力，這確實是非常有挑戰性的。

　　王巍：你認為IBM PC這個品牌是知名品牌還是價值品牌？雅虎呢？

　　麥維德：我認為雅虎中國收購案這個事情當中，雅虎在全球來講是非常有價值的品牌，但是雅虎中國在中國并不是一個很強大的品牌，所以馬先生的公司現在所需要做的工作就是如何強化雅虎中國這個國際非常知名的品牌。

　　王巍：這是非常好的問題。據說聯想有可能提前放棄IBM PC的品牌，你認為這是一個明智的決定還是有問題的？

　　麥維德：在聯想和IBM收購案當中，聯想獲得最大的收益就是獲得了IBM的產品開發能力，聯想必須做出努力去維持這種能力，如果說產品開發能力下降了，那么品牌的價值就下降了。

　　呂立山：我認為在美國市場，如果要買一臺電腦，一方面就是要看產品的質量，但是第二方面可能更重要就是要看售后服務質量，是不是非�？煽俊�IBM這個品牌，我始終對IBM都非常信任，對于聯想收購IBM之后，是不是售后服務能夠得到保證，我有一點懷疑，我認為這是一個非常關鍵的問題。

　　麥維德：我想補充另外一個危險，雖然一個品牌在這個行業當中很有價值，但是可能這個行業本身是已經成為不賺錢的行業了，因為隨著科技的發展，有可能昔日非常繁榮的行業，會變得不再賺錢，所以另外一個中國企業在并購的時候要關注的問題，就是是不是這個價值品牌所處的行業仍然是這個繁榮的行業。

　　郭家學：我再補充一點，因為收購過程當中也是非常重要的，任何一個賓派從表面上看是一個品牌，其實品牌包含的內涵非常多，包括品牌蘊含的技術，再一個它是否滿足了人們某一方面特定的需求。再就是從營銷服務網絡的構建以及產品能夠帶給人們更多的其他附加價值，我認為這是一個綜合因素。但是對綜合因素如何定價？你這個品牌過去有可能一分錢廣告也沒有投，主要就是價值創造，就是要看最終的價值創造。

　　王�。涸颇习姿庍@個你怎么看待這個品牌，你收購的品牌當中云南白藥非常好，你怎么評價這個品牌？

　　郭家學：云南白藥的價值后續品牌會有源源不斷更新的技術的支持，因為過去云南白藥的散劑，現在在大家心目中云南白藥的銷售收入挺高的，其實傳統的云南白藥一年只有幾千萬元，但是云南白藥這個品牌為什么還是非常值錢？就是后續的研發能力。云南白藥有膠囊，也有牙膏，我們給這個品牌賦予了更多的價值，所以這個品牌價值很好。

　　王巍：教授是否總結一下？

　　楊國安：品牌很多的價值是表現在背后的服務、創新、整體的能力，而不是買一個牌，我覺得這需要不斷地回顧，不斷的投資，不斷的更新，當然品牌可以幫助我們省了很多打廣告的費用，但是我們還是需要持續維護的。

　　王巍：我們結束談品牌問題，我們引入到一個新的問題，就是關注到中國本土市場環境的變化。大家都知道中國今年本土市場重要的資本市場結構變化是什么？是1400家上市公司開始走向全流通，而且速度非常之快，明年大概就是全部實現全流通。全流通對于中國并購，從并購行業中將產生巨大的商業機會。我們想把這個問題請麥維德先生，從你專業的角度來看，全流通對于中國市場并購業，提供機會，你認為是什么樣的機會？

　　麥維德：我首先講我自己在這方面并不是專家，但是我想講幾點，任何一個今天的大企業，事實上在過去，在昔日都是從小做起的，如果看一下美國目前這些最大最強的公司來講，事實上在30年前，他們很多都是不存在的，也就是每一個企業都是從小做到大的。第二點就是中國應該找到一個方式，使每一個公民有一個明智的投資絮叨和投資趨向。比如今天有一些中國有錢的人，他們可以把錢存在銀行獲得很少的存款利息，或者是投機于

　　王�。何蚁氚堰@個問題轉給郭總，你對全流通的問題怎么看？在這個環境下大家可以通過市場上來解決這個問題。

　　郭家學：全流通給中國市場創造很多新的機會，因為過去我們的好多收購，政府審批的過程非常麻煩的。往往一個國有法人股，到審批下來快一點大概需要一年時間，慢一點需要一年半的時間，等待的過程可能企業各個方面存在問題，因為在審批過程當中不能深入的接入管理，整個企業處于波動階段，整個企業發展會存在風險。全流通以后，我們可以通過各種各樣，通過市場化的方式做收購，我認為更重要的是全流通為企業做大創造新的機會。新的機遇在哪里？其實就是企業支付手段的多元化。大家可以看出中國企業所有的收購只是采用現金的收購，沒有其他的支付方式，但是在國外為什么經常發生多達上千億美金的交易呢？實際上他們沒有通過現金收購，大家都是全流通，你看好這個企業發展繼續持有股票，這個企業發展不好可以拋掉這個股票。所以對于中國企業在并購的時候，選擇更加多元化的支付手段方面，我認為這是提供了一個非常好的方式。

　　王巍：馬總你怎么看，你不自己做上市，你擁有相當多的品牌和現金，在中國重新證券市場洗牌的過程當中，你是否考慮收購傳統的上市公司，或者你這方面有什么想法？

　　馬云：沒有仔細去想過，有一點是這兩年我的感覺，新經濟企業的希望來自于傳統企業，傳統企業它的希望也來自于新經濟，一定要結合起來。我特別想講一件事，我每次都在談中國企業全球化，我感覺我們這95%的企業回去以后都把這件事情忘了，因為我認為中國90%的企業想都不想全球化，我們剛剛從游泳池淺水池游過，再到小池塘然后再到大海里面去游。中國本土市場今后能夠成功的絕對是在本土收購非常靈活，懂得本土收購的，全球化不等于跨國收購，這是兩個概念。我覺得在中國市場上真的大有作為，收購一些國內企業整合提升以后，你再到國外去地我現在到廣州有很多企業，很小的企業說我要到國外去收購，你憑什么到國外收購？我未必同意麥教授講的，中國要學習全球化的能力，我們才20幾年，就算今天全世界的跨國企業他們也沒有學會全球化的能力，他們也剛剛起步，我覺得中國本身的管理能力，領導能力，市場運作能力和組織保障能力，我們現在就好很多了，以前我們不是趕超英美，而是我們要踏踏實實地跟今天的中國自己比，同時學會跨國公司的管理經驗，了解他們，把他們的腿拿一個過來剖析，這個時間很長，而不是二十幾年以后就關掉了，50年以后中國還會發展，100年以后也會發展，路長著呢，我覺得我有的是時間跟那些老頭子比，我覺得我有的是時間，慢慢來吧！

　　王�。鹤鳛槲襾碇v我不同意馬云的觀點，大家不像你都擁有10億美金的行業，絕大多數企業沒有這個資金。

　　馬云：我覺得人可以有希望，人可以有夢想，像收購雅虎的事情，我8月份收購，6月份開始談，4月份的時候我連想都沒有想，只是打那個鳥以后我掉了下來，但是我天天去打可能都打不下來，這是一個機遇，緣分，我隨手一打就打下來了。但是如果大家沒有這個夢想的話就麻煩大了，所以我決定阿里巴巴收購雅虎，只是收購的行為成功，但是后面到底怎么樣，我現在也很擔心，也許五年以后我沒有機會到這兒來了，或許三年以后我告訴大家，對不起我失敗了，我比較擔心的就是我從來沒有玩過收購，一下子收購了10億的，吃了一個大胖子。

　　王�。耗阍趺纯慈�球1400家企業搞全流通？

　　王振滔：很多企業在談國際化，我已經利用了5、6年的時間來摸索這個東西，所以我認為最重要的問題還是把內功練好。因為我跟其他公司合作的過程當中，在跟意大利公司合作的時候，并購的東西我就不談了，但是有兩個東西比較重要，第一個是法律。因為我們跟意大利簽約的時候，如果兩家公司出現問題的時候，出現分歧的時候，到底在哪里裁斷？他說必須在意大利，所以在法律一定要約定清楚。第二方面就是文化方面。因為意大利的文化和中國的文化差得太遠，我們現在跟意大利合作，意大利的環境不是全球性，所以我認為有些問題在文化方面一定要了解，不了解的話會很麻煩。今天談的是并購話題，我不認為這樣，如果一定要并購的話還是要踏踏實實去了解以上兩點。

　　王巍：中國跨國公司做了很多的整合，我想再請王教授，因為你是這方面的專家，來給我們描述一下這么多年跨國公司在中國，也許不是并購，也許是全面收購，也許是聯盟，您覺得他的最新動態是怎么樣的，這樣好給我們大家一個背景參考。

　　王志樂：我感覺在入世以后到明天正好是4周年，這4周年來，跨國公司在中國不光是戰略做了調整，在組織架構上還是做了很多努力的。從我們調查的案例來看，相當多的大公司在中國完成了一個我們叫做“集團化的過程”，這個集團化就是說在中國設立了一個地區總部，然后把中國原先投資的一些項目怎么樣和總部整合到一起，在整合的過程中又面臨了一個收購，甚至于賣出。比如說像有的公司過去石河子企業，下面有幾十家合資項目，現在想整合到一個集團的時候，這些企業愿不愿意，中方不愿意，因為這樣弄出一個二老板，他不能直接和跨國公司對話了。這時候他想辦法把東方的股份買進來，然后他控制這個股份，這樣的過程，很多公司下了很大工夫，到現在大家可以看，已經有很多家企業已經完成了集團化的改造。比如說比較典型的就是諾基亞，它把四個大的生產廠，通過一些內部的調整之后合并起來，變成一個大公司。還有中奧集團，它在之前有七個合資企業，它把合資企業的那些股份進行了調整，結果變成了一個集團。我們覺得通過這樣一個整理，在這個過程中確實面臨著有的要賣出，有的要收購，調整股份。另外最近也確實有一批企業在研究中國開放全流通以后有什么機會，像前不久，BT公司經過我們接受跟王巍來溝通，看看下一階段在中國有沒有可能在全流通的時候買到一些企業的股份。所以我覺得跨國公司還是非常有活力的，他在中國這個過程中，我們過去講狼來了，實際上這4年過程當中沒有感覺到，但是這4年過程中形成了一批外資企業集團他們的銷售額、競爭能力大大加強了。所以我覺得中國企業下一步開放全流通以后，中國企業應該像研究跨國公司活力一樣研究它的變化。

　　王巍：我們今天下午圍繞三個企業領袖，互聯網的領袖，中國醫藥公司的領袖和做鞋的領袖，不同的產業，高端、低端、終端，圍繞它的過程，我們的中介機構，波士頓咨詢公司麥維德先生和英國路偉律師事務所呂立山先生做了多方面的評價，特別是王教授給我們做了宏觀的分析。我想從品牌到融資，到政策預測，到社會責任感，這是一個很好的聊天，嚴格說大家到這里來是在表達自己的看法，而不是達到一種結論。我非常希望有機會幫助大家總結幾條，我學歷有限，我隆重請出楊國安教授，請他代表給我今天的論壇做一個簡要的總結。

　　楊國安：今天對我來說是一個很好的學習。剛才我聽到大家的討論，其實有幾個重點圍繞主題在討論，第一個主題大家討論比較多的是什么是全球化，全球化的戰略是什么？是不是走出去才代表全球化，能不能利用海外的資源來做海外市場？或者能不能用中國自己的資源打向全球市場？有一些公司確實要走出去才能夠掌握全球的商機。第二個問題走出去海外兼并也不是唯一的道路，王總講得很清楚，就是要看你具不具備這個條件，你不具備這個條件，你海外兼并帶來的風險可能更大，你可能考慮的是戰略聯盟。中興、華為都是本土來做，并不是海外兼并。第三你真的是海外并購，你要想清楚買什么，你到底是買技術，還是買品牌，還是買人才，還是買什么東西，這是第三點問題。其實剛才我們也討論了，不管是我們走出去，這個過程其實是學習的過程，是一個累積的過程。其實走出去一個是學習全球化的經營管理能力，一個是跨文化的學習能力，如果你走出去不能老是拿中國的一套搬到國外去，可能人家不接受。所以在這個過程當中中國的經驗怎么成功復制、調整，在海外有效的運作，我想這是全球的經驗。

　　另外一方面海外兼并也是一個學習的能力。在今天討論里面，其實我比較想聽到兼并之后兼并的挑戰，但是得真正的問題可能最大的挑戰還是海外兼并之后你怎么整合，我自己對這個議題比較感興趣。其實在座國內對國內的兼并都很有經驗，但是你要考慮國內兼并的整合和跨文化的兼并整合是不一樣的，為什么？因為國外兼并是你在不熟悉的環境里面經營，不熟悉的環境里面經營更加需要依賴當地的人才，當地的團隊，而且你很難找別的團隊來替代他。建立在這樣大前提下文化的整合，制度的整合，流程的整合就更加重要，因為你不熟悉這個環境。這個過程里面有沒有協同效應，我覺得這是跨文化兼并一個非常重要的問題。另外一個觀點就是政府的角色，其實政府不是去買企業，政府的行為馬云說到政府要教育，可能是政策的幫助等等方面來推，所以我自己總結，我覺得是圍繞這樣幾個論壇，今天來說對我來說也是一個很好的學習。

　　王�。褐x謝楊教授，也謝謝所有嘉賓的參與，也謝謝大家的捧場。剛才進行了非常愉快的精神并購，下面的節目更為重要，就是生理上要并購一下，還要注意好整合。謝謝大家！

　　牛文文：今天我們的議程非常豐滿也非常刺激，明天的討論依然非常刺激，明天我們上午有四個平行論壇，下午是一個盛大的頒獎和閉幕演講，晚上是20周年創刊紀念晚會，希望大家明天9點鐘準時回到這個地方，我們開始明天的議程，謝謝大家！