李生：正視企業人才危機

　　由中國企業評價協會主辦的首屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮暨峰會于2005年12月7日至8日在北京舉行。新浪財經獨家圖文直播。以下為太和公司咨詢業務部總監李生演講實錄：

　　李生：謝謝大家，我是太和顧問公司的顧問，今天非常高興跟各位見面！今天非常高興，大家看到太和顧問作為本次活動的協辦單位，我們非常高興跟企業評價協會有非常好的

協作，可以參與雙十佳的評選活動，而且感謝今天有這么一個機會可以上臺和大家分享我們想法和思路，更感謝各位到中午的時間還在聽我的演講。

　　前面幾位嘉賓做了非常精彩的演講，而且基本都是圍繞激勵的話題來講的，這個話題我也非常感興趣，考慮到只有半小時時間，采取不同的角度分析問題，我提了正視企業人才危機，這是從另外一個角度來考慮問題，希望通過這件事情或者這個視角讓大家有一個思考和想象的空間，從另外一個角度來分析一下企業人力資源管理。

　　這是我自己的介紹，如果各位有人力資源的問題可以隨時聯系。今天的話題包括四方面內容，一個是什么叫人才危機和人才危機破壞力、人才危機產生的原因是什么、第三個要建立企業人才危機的管理系統來避免危機的產生，如果危機已經產生我們通過什么方式解決達到非常好的收效、最后有一個總結。

　　可以看到這樣一個統計數字，現在企業做很多風險和危機處理，我們可以分析和統計一下企業各種危機里面的數字，最嚴重的、出現頻度最高的，影響最大就是人力資源的危機，現在企業非常清楚已經不是拼市場已經不是拼服務，而各種各樣集中在人的方面，人力資源的收效、人力資源管理的效果和擁有的核心人力資源的穩定和投入程度將導致企業在市場中的競爭優勢，整個人才危機涵蓋的面比較大，我們選取這中間表現最突出的一個方面，也就是高端人才的流失，因此今天談的人才危機是一個狹義上的人才危機。今天主要談高端人才流失問題，這是很多企業面臨和今后將要面臨的非常嚴重的問題。

　　我們看一些分析的數字，對于國有企業人才流失非常嚴重的，過去五年國企各類科技人員引入和流出的比例是1：0.71，引入10個人的同時有7個流走了，在上海、北京、廣州比例為1.0.89。這對于企業來講是必要的，但是如果對于中高管人員和核心人員來講，這么高流動率企業很難承受的，民營企業人力資源管理，包括薪酬激勵的機制做得非常靈活的，但是也會帶來人員的快速流動，這里面體現一個問題，民營企業通常發展時間不夠長，內部的機制，內部管理方式沒有成熟，因此會關注短期目標，對比較優秀經理人考察方式不夠全面和客觀，因此帶來人員普遍流動。

　　從學歷來講，民企人員綜合素質亟待提高，這是反映現在一種現狀，人才危機不管在國企還是民營企業都普遍存在，而且情況比較嚴重。

　　高端人才流失會給企業帶來非常大的額外成本，在成本里面有顯性的成本很好理解，我們離職要有一個相應的成本，要找其他人補充，無論內部選拔還是外部招聘都會有替換成本，比如要組織招聘，要付出額外的薪水，或者調離其他人員或者付出更多加班成本都是顯性成本，新人到崗有培訓成本。

　　另外還有隱性成本，這員工要離開的時候，1-3個月工作投入度就不是很高了，它的投入程度和產出會受到影響，另外它的離開對其他員工的士氣有打擊，經常有員工平常在一塊泡吧、唱歌。員工在一起會聊公司的話題，比較大的比重是放在公司業務之外，本職工作之外的很多議論公司，如果出現員工過渡的流動，員工對公司的承諾以及安全感，穩定會產生懷疑。

　　整個公司聲譽，可能企業業務出現問題，原來一家IT企業在開展新業務的時候是一個很強技術人員進行研發，但是中間出現溝通問題之后，高端人員離開，并且把團隊帶走，就直接導致這業務的停頓，這公司今后能不能做這業務也是非常大的懷疑，所以這些隱性成本必須是企業高管人員要考慮的問題。

　　整個人才流失為企業未來的經營帶來很大的風險，體現哪些方面，很多企業的

　　太和顧問基于行業做很多研究，特別薪酬激勵方面的研究，在里面可以體現出，比如手機、汽車、煙草等行業都是目前比較蓬勃的行業，但這種行業同時也是人才流動非常頻繁的行業，這種行業越熱門，人才流動可能性越大，企業老總考慮經營狀況好的時候也要考慮另外一個問題，我核心骨干人員是否穩定，明年是否仍然愿意在這個企業做，有沒有其他機會可以選擇，有時候企業發展好的時候還要未雨綢繆考慮一些可能存在的危機，包括人才危機。 人才危機的破壞力以及可能產生的影響成本介紹非常清楚了，下一步作為咨詢機構和公司要提出一點點思路幫大家解決可能出現的問題，包括我們在長期給企業做咨詢之后的想法和思路。

　　企業人才危機產生的原因是什么？分析好這原因會更好考慮這問題，在整個原因里面最重要的環節就是社會環境因素，這里面考慮就業人口的問題，統計了數字，在就業人口中占人口總量70%，有這么高比例的人員可能成為就業人口或者可能調換工作，變換工作崗位，但是這里面高端、核心、骨干人員只占1.37%，對于企業來講是替換率比較低的人員，這樣造成總量供求非常大的，但是需求，或者企業最需求的人員非常少的，造成對高端人員的激烈爭奪。

　　另外在產品和服務市場的競爭，包括人才的激烈競爭會造成這樣一些問題，在這里面有民企的崛起，對國企人員的人才挖掘，包括外資企業進入國內，包括同行業新崛起企業的競爭，最近在做一個金融企業是國有銀行的時候，跟他老總談的時候，他很感慨跟我說，前幾年，前十年國有銀行非常吃香的企業、但是現在我們留人才出現很多問題，現在國外銀行進來了，包括民營股份制銀行起來，我們在人員保留和激勵方面出現各個方面的問題，如何留住這些人，如何避免高端人員的流失，成為各個企業特別人力資源部要關注的問題。

　　我們可以通過實例分析一下，人員出現流失的主要方面，對于普通員工來講，和對于高端員工來講其實是一樣，最關注的內容都是尋求突破、包括職位崗位，直接主管對他是否有非常好的認可，內部企業經營情況怎樣的，我們可以分析一下原因里面，有員工發展的問題，有直接上級的問題，有企業經營問題，有企業內部運營問題。

　　除了社會因素還有組織因素，我們薪酬激勵機制是否到位了，是否使優秀人才覺得是公平的，以及有沒有差異性，把優秀人員和非優秀人員差異化對待，包括企業對員工的承諾是否兌現了。另外企業的上級對下屬的關注和對下屬的提拔是否到位，最近有一個例子，我手下一個人員，我一直認為狀態非常不好，甚至低迷，我最近跟他談了一次，第一不是薪酬的問題，第二不是不愿好好工作的問題。主要在于他的好思路沒有得到認可，他其實希望發揮更大的作用，他舉了一個例子，他做飯的時候想到這公司要做好有十條要改進，他馬上把飯停下來，拿本子記下來了，我對于這樣的人就立刻提升為經理，如果對于這樣認真的人不提升的話，他可能就要離開公司了，我們要及時有相應的激勵才能有很好的效果，激勵里面有一方面是外在激勵，無論是物質還是精神的，很多是外在的，但另外一個重要的是內在激勵，也就是內心有沒有想發展好的愿望、動力，能不能把動力找到包括給相應的支持，這是對管理者非常大的考驗。

　　第三部分建立企業人才危機管理系統是避免人才流失最佳的方式。在這里面跟大家提一些思路，這些思路在某些企業已經運用過的，而且起到比較好的效果，希望提供給在座的朋友借鑒。

　　我們叫危機管理系統，分三環節，一個危機的預防，一個危機的處理，一個危機的事后管理，我們希望大家都是防微杜漸，所以危機的預防非常關鍵，如果我們已經出現問題，就進入危機的處理和危機事后處理。在預防處理和事后處理方面會做一個細化介紹。

　　在預防有危機管理的組織，整個危機管理系統是希望有一個系統化的思考，而不是每個企業不管公司的規模也好，公司發展階段都按照這個流程做，可以根據自己不同的情況，根據企業承受能力和企業發展狀況考慮企業應該如何應用這套危機管理機制。危機管理組織希望有一個固定的組織，動態的考慮企業的人才保留，防止人才流動流失的問題，希望公司的決策人員，人力資源人員共同考慮這問題。

　　第二個人才危機管理計劃，這是比較重要的環節，要有一個人才儲備的方案，很多國企做干部培養計劃，看似比較老的方式，但是非常必要的，因為必要的梯隊建設，這樣一個后備人選的選拔對于防止危機是非常好的作用。另外具體的危機處理方法，如果真的出現事務的時候，或者變動的時候，應該有條不紊的解決這個問題，而不要慌亂和不知所措，我們把實現的內容考慮清，包括危機的模擬演練，這根據危機的不同情況做不同的處理，另外有危機的預警系統，如果預防這事情發生，可以通過哪些征兆解決問題，可以有一些預警指標，比如員工對工作的滿意度，對工作的壓力感怎樣的，包括對公司的認同感，定期不定期的要進行預測，比如指標的情況如何，是否在正常的范圍內，比如員工滿意度調查結果怎樣的，另外危機管理小組人員要做分析和調查，特別大型的企業來講，對最高級的人員動態監控非常重要的。還要尋求一些解決辦法，如果有征兆之后，改善組織管理，改善薪酬激勵機制，如果員工普通對薪酬管理有想法或者不滿我們是否要對這個進行調整以及配合企業文化各方面建設是組合拳的辦法，如果到一定時間，要正式起動危機管理程序來避免可能的人員流失。

　　在預警指標里面包括定期分析員工離職情況，分析離職的原因到底是什么？包括定期進行市場薪酬調查，看市場中最近的情況是怎樣的，是否薪酬狀況已經不符合市場要求了，包括進行員工滿意度調查，這些方面都可以有助于企業把握內部的情況。

　　危機處理包括三方面內容，危機溝通填補空缺職位和控制危機的損失。有人員提出離職的時候由于對事情的誤解或者溝通不到位產生的，最終離職溝通有時候會挽回一些員工，如果確實已經離開的話要針對其他員工進行相應的溝通，避免其他員工心情受影響，如果對于最高端員工的離職，對公眾的人物或企業來講要通過媒體向社會發布這樣的信息，避免一些不必要的謠言和傳聞產生。

　　填補空缺職位這是很必要的環節，因為重要崗位離開之后，要第一時間做彌補，一個是企業內部員工的補充，這主要針對技術難度比較高，不太可能直接從外部引入，另外替代性較弱的崗位。但對于一些重新招聘和很好找到的人員可以通過外部勞動力市場找到。

　　最后要控制危機的損失，這通過三方面解決，一個要加強內部的學習和交流，現在有一個詞很流行就是學習型的組織，有一點很重要，讓企業內部的資源，企業內部的技術，包括重要環節在企業內部得到廣泛傳播，而不是掌握在一兩個人物手里，如果關鍵一兩個人離開，這個業務和這個客戶群受到很大影響。

　　另外要用必要法律手段保護企業合法利益，最必要的競業禁止協議，這個人離開企業之后幾年之內不能從事相關行業，包括保密協議等等，另外建立一個客戶關系的管理和系統，不應該把這些信息保留在某一個人腦子里而應該落實在企業信息管理系統中。

　　最后危機的事后管理，不是這個事處理完了后面不做調整了，第一要改善組織管理，如果出現人員危機和大面積人員流失，正好可以利用這個契機，調整組織架構，調整管理方式，調整人力資源管理機制，在這里面正好是一個契機可以把這事情做好，另外一個積極做法就是管理離職員工，對于離職員工來講有分析表明，如果企業員工離開，但是后來又回到企業，它的效率比新招入員工效率提高50%，對于離職人員管理和持續溝通非常重要的。麥肯錫是咨詢公司，他對離職員工保持非常好的關系，我們和離職員工的溝通和聯系，一方面可能再次回到企業成為優秀員工，另外可能成為企業的客戶，給企業帶來持續的價值和回報。

　　最后簡單的總結一下，第一對人才危機各個企業要提高警惕，無論企業處在上升期鼎盛期還是平穩發展期，各個時期都存在人才危機情況，企業的管理人員應該正視這個問題，不過表現不一樣而已，剛才提的危機理論也可以從這個角度考慮一下。

　　第二個要通過問題看本質，如果出現人才危機，人才流失之后，不要光看這個現象，是不是提高工資就可以解決這問題了，也許是企業文化問題，也許對于員工崗位和職責設置不當造成的，很多問題要發現最根本的問題。

　　第三點人才管理要體系化，在考慮人才管理優化和提升不要關注一個點，比如最近因為薪酬的問題，就優化一下薪酬就解決問題了。職位的定崗定編等等，包括績效管理應該有一個體系化設計。這樣今后再看人力資源管理看人才管理都要有一個體系化的全面思考，這樣也是企業高管人員真正關注的，現在強調重視人力資源，我覺得重視要到點子上，要真正發現最本質，最關鍵的問題，最后預祝各個企業都可以在人力資源管理方面抓住本質問題，做好企業人才、人力資源相應的管理，希望各個企業今后發展更好，做大做強，謝謝各位！