陳曉征：國有企業轉型過程中收入分配制度的改革

　　由中國企業評價協會主辦的首屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮暨峰會于2005年12月7日至8日在北京舉行。新浪財經獨家圖文直播。以下為許繼集團人力資源部部長陳曉征演講實錄：

　　陳曉征：大家早上好，我本人在人力資源管理里面還是一個學生，我過去不是從事這行當的，是教書的，專業是經濟學。到了許繼以后，從高校、研究機構到許繼以后從事人力

資源管理工作，而且在國有企業從事人力資源管理，可知目前在許繼，又是處在河南中部地區搞人力資源面臨一個怎樣的環境。我今天到這里以后，昨天和今天上午聽了幾位專家、領導講話以后都不敢講了，好像我們在從事的人力資源工作和各位專家談的相去比較遠，我今天也不算演講，算是給各位領導、專家的匯報，匯報許繼這個國有企業改革過程中，再人事管理中做的嘗試，我們探索出的一點點經驗供大家分享，如果有啟發和啟示，我和許繼同仁將感到無比興奮。

　　本來今天匯報的題目是國有企業轉型中國收入分配制度實踐以及探索，這兩天跟大家接觸過程中，有很多同志問我，許繼是怎么回事，也有必要介紹一下許繼這樣一個企業，大家可能知道許繼很有名，大家都聽說過，而且知道許繼這個名詞、企業，但是不知道許繼干什么的，因為許繼是非常窄的行業，是輸變電裝備，跟安利以及民用品相距很遠，我到許繼已經六年了，許繼到底干什么，生產的產品要都能識別出來很難，我到車間看完以后看不出來，只能從標識出的產品類別可以辨別出來，而且基本的原理還不能講，因為太專業了，尤其我們電力系統機電保護的裝備，真講不清楚，而且技術更新換代特別快，幾乎每兩年就有一代產品出來，我知道緊跟著IT技術的發展前進，所以IT技術發展什么地方，我們電力產品裝備的技術就發展什么水平上。

　　我們在前年和微軟建立戰略伙伴關系就是利用微軟的.NET平臺做電力系統軟件開發的平臺，是這樣一個合作關系，目前許繼電力系統電力信息產業源的基地就設在許繼，產品門類由過去電力系統裝備制造，機電保護產品到一次設備，大型的變壓器，做到50萬和75萬變壓器，項目在進展中間，從2002年成功收購福州天宇裝備以后，我們一次裝備獲得非常大的開拓，從1996年介入一次制造裝備行業，目前許繼一次裝備已經占15億左右，除了電力系統裝備，許繼在介入民用機電，包括電梯、母線、自動門、

　　還有兩個金融公司，一個上海融昌資產管理公司，還有一個中原證券，是河南省政府原來的公司，改造以后許繼入住46%的股份。現在也是號稱涉及到五大產業，電力系統裝備、民用機電、環保是在北京有一個蓮花湖國際環境保護工程公司和國家環保總局一起建的、還有信息產業，現在稅控軟件，許繼目前也在做，還有電子商務，有一個中機電商務網站，做網上貿易，現在網上貿易額去年6億多一點，原計劃公司大約3個億規模就開始贏利，實際上操作過程當中達到1.7億左右就開始就利潤了，去年到6億多一點，今年可能規模和去年基本持平，因為今年整體的建設不是太好，這是簡單介紹一下許繼的情況。

　　接下來跟各位匯報一下許繼的改革，許繼是一個典型的國有企業，說起國有企業大家都知道，是典型的國有企業，而且處的地理環境比較閉塞和封閉的，在河南的中部許昌，河南如果是中國的中部，那許昌就是河南的中部，中國的中部。所以很難想像我們處的環境，因為員工不容易流動，做勞工市場化社會化相當困難的事情。

　　我們國家開始國有企業改革的時候，從1985年，恰好又是許繼新的領導班子上任的時候，國家國有企業開始改革的起點是承包經營的政策開始國有企業改革。許繼的改革沒有從承包經營開始，那個時候許繼開始搞三項制度改革第一項改革，搞干部制度改革，從干部制度改革入手相繼推出五項措施，把過去國有企業的干部制度改革，過去包括和行政一級掛鉤的干部級別的管理制統統取消，那時候剛上任35歲年輕人對50多歲、60歲幾乎退休的干部說，從現在開始你的行政積分沒有了，這需要多大的勇氣，但是許繼做到了，1985年開始改革到現在沒有變，我們推行的干部改革措施，盡管遇到了一些問題，但是還是主流，目前許繼推出的改革五項措施，在許多企業盡管改革20多年，但還是接受不了，盡管這么多年，有時候請我到企業做培訓，上周在國防科工委系統里面講培訓，講這個，他說你講的是不是宣傳性的東西，我說過去我也認為是吹牛，因為大家處的環境就是這個，到了許繼以后我本人操作干部管理過程中間，確實體驗到這就是真理。

　　所以也就不是吹的，現在負責招標制，比例淘汰制民主監督制等在逐步完善它而且逐步過渡到許繼內部職業經理人的管理，包括現在叫干部管理，未來叫內部職業經理隊伍的選拔。剛才安利公司介紹叫內部經理人管理，我們在逐步完善。國有企業從承包經營開始起搞改革，最重要的落實是什么？國有企業改革到目前為止還有一個問題沒有解決，也是最初要解決的問題就是責任，誰對國有資產保值增值負責，包括現在股權改革也是解決這個問題。

　　到現在為止國家國有企業改革沒有很好解決這個問題，所以包括股權改革，包括目前從企業制度本身的設置上開始，都在解決這個問題，許繼沒有從承包經營和股權方式作為起點改革，而是從干部人事制度改革開始落實了責任，單首長負責制，不管單位出現什么問題，所有經營問題都由你負責，很好地解決扯皮現象，一個單位多少副手不管，作為人力資源部只管單位的行政政治，所有考核數字都是你進行的，內部出現所有問題都是你負責的，包括政策平臺和管理平臺搭建由集團公司負責的，內部管理落實是由單首長負責的，所以很好解決責任問題，所以每一個公司每一個產業塊成長都是你自己負責。不管出現任何問題都是你負責的。

　　在干部制度改革成功基礎上，推出勞動用工的改革和收入分配的改革，勞動用工的改革最初搞的比例淘汰制，6%的末尾淘汰，許繼推出比較成功，員工也都在學習，實際上操作方法類似海爾雙工轉換，不過我們有自己的操作辦法。另外還有一項改革就是許繼收入分配制度改革，有可能是所有制度改革過程中間最難的改革，也是最深入人心的觀念就是收入分配。收入分配制度改革中大家遇到的問題可能也是最多的，許繼的收入分配制度改革到今年為止已經走了16年了，從1990年開始提出改，到今年已經走了16年，到目前為止許繼收入分配不能說已經走向成功，走向秩序化，只能說去年、前年的時候說走向渾沌，現在說已經找到突破口和出發點。今天重點匯報一下許繼收入分配制度的改革。

　　因為在國有企業里面，過去傳統八級工資制度下形成的收入分配秩序，以個人在公司和組織所處的地位為出發點，以及工作時間的長短來設計的工資制度，這工資制度只升不降低，而且年齡越長，收入分配越高，與貢獻大小沒有關系。過去假設前提，基本工資理論不講了，在做這個工作之前也把整個社會主義工資制度來源的理論脈絡進行了一番整理、梳理學習、學習的過程中間找到如何進行我們公司開始進行。

　　對于過去的企業來講，一個過去的企業，職工工資的高低，一般不取決企業本身，企業想激勵誰基本上做不了主，是由國家每年發布關于企業工資增長多少，由這樣一個方式調節公司的增長，在這種環境下，職工工資只升不降，每年工資總額也是始終在往上漲。對于職工個人而言，用盡量少的勞動，獲取盡量多的回報，不僅是許繼企業員工本身的想法，而是每一個人，包括個人都有這樣一個想法，用盡量少的勞動付出，獲取盡量多的勞動報酬，可是現實過程中要調整這樣的想法必須要確立一個價值觀，也就是確立一個價值牽引的東西。

　　這就是在一個組織內部的收入分配，你如何引導員工和激勵員工向什么地方發展？對于一個企業和組織而言，有兩種分配方式，對于企業和組織來講，收入分配一定要帶有牽引性，也就是激勵性，通過收入分配把員工積極性調動起來，把潛能發揮出來，這是收入分配最有效也是價值牽引的方向。

　　這種由此造成不平衡，收入分配差距拉開以后會產生收入分配不平衡，這靠什么調節，這是國家的責任，通過稅收財政和社會再分配來調整這種平衡，企業內部要講話平均就沒有效率，就不會產生效率，這是相矛盾的一對，這不平衡靠什么調節，就是國家和政府調節的。

　　許繼收入分配從什么時候開始，從1990年開始，那時候沒有現在這樣的認識，整個國家都沒有開始收入分配制度改革，那時候工資還是政府批，還是工資掛鉤，財政局和勞動人事局批的，每年每個企業工資獲得多少根據你的收入，1990年許繼提出收入分配制度改革起，怎么改也進行了相當一番的斗爭，職代會說不能這么漲工資，要給能干和骨干的人多漲工資，但是不行要通過職代會，那年職代會也同意對技術人員對有突出貢獻的專業技術人員和熟練技術工人要多漲工資，對能干人多漲工資，怎么漲法沒有譜，因為給誰漲多少那時候全透明的，所以許繼通過職代會以后，許繼開始進行操作，操作辦法就是把過去八級工資全部固定下來不再增了，以后按照總額增資，把收入分配的權利交到每一個車間。今年增資額度，如果按每人增加5塊總共多少人，給到你單位，單位車間的主任本人有權利進行二次分配，我們給一個原則，允許拉開兩到八倍的差距，必須拉開差距，而且拉開最低是兩倍，最高是八倍差距，最高、最低必須拉開差距。

　　從那時候拉開差距以后鬧事的就來了，少了幾塊，多了幾塊，我們一起參加工作，為什么我少他多，這時候想出一辦法，今后所有獎金發放統統采用暗發，必須得有依據方法，

　　1994我們開始增資，因為如果工資比較低，就影響今后退休工資的計算，這是職工最頭疼，現在罵我最兇的就是這個，那時候不漲工資，都是活工資，現在退休的時候就要比社會其他國有企業計算的平均退休工資要低，那時候1994年許繼要開始增資，也是跟發將近辦法一樣，所有增資有一部分要進入死工資，有一部分要增長活工資，1994年人均增長150塊錢，不論級別了，70塊錢進到固定工資里面，八十進到獎金里面，所以叫七死八活。

　　1994年到1999年都是用這辦法增資，根據效益增長多少，給你增長工資總額多少，按照單位效益數核到每一個單位，每單位根據對員工考核情況，以及員工上一年勞動表現情況，給相應增資額度。堅持到1999年以后問題也就出來了，收入分配差距拉得幅度比較大，相應的富裕階層和貧困階層出現了，這時候要考慮調節，1999年剛到許繼沒多長時間，跟董事長討論收入分配的時候，他告訴我，現在這個收費分配太亂，到各公司去以后，這不是按照過去八級工資分的，增資的依據不像過去工資制度計量那么準確和科學，計量是不準確的，其中包含個人的喜好在里面，這就出現一些問題，所以我跟董事長討論的時候，王總說，這混亂是最初搞收入分配制度改革的目的，那時候想把過去固定八級工資每人知道漲多少工資的秩序打破，我目的就是要亂，亂到每個人不知道別人為止，在亂的過程中一定要找到秩序，在無序中找到有序。

　　他把這話告訴我以后開始思索許繼收入分配制度怎么建，2000年開始到人力資源部探索，我開始把人力資源制度布置到位以后開始這工作，2002、2003、2004年，利用這些時間一直走到什么地方，在機場、火車上，什么時候都看書，研究這東西到底怎么回事，思索研究許繼下一步收入分配框架和制度如何搭建，因為2000年到2003年大家強調管理創新，許繼也強調管理創新，在這過程中間大家意識到收入分配在目前狀況下不可能長期持續下去。就要找到一種途徑，這途徑就是2000年到2003年在找，那時候各公司在一個月之內誕生出五、六種工資收入分配制度來。而且所有東西操作過程中都出現問題，包括請了一些咨詢公司幫我們做內部的工資制度，在操作過程中也遇到一些問題。成了變種的號稱年薪制度的工資了，一個人承諾多少錢，一個博士來了，18萬就是18萬，不可能降下18萬金錢18萬以外是獎金，勞動計量不是以貢獻做計量，以勞動的部分因素做計量，這樣很混亂。

　　2003年以后，頂了很大壓力一直在堅持，在任何時候碰董志超老師等專家都向他們討價如何重建企業的收入分配制度，而不是原收入分配制度上的嫁接，很多國內專家的進行了研究和討論也做了相應的思考，思考以后我在2002年率先把八級工資全部封掉，以后所有員工的工資收入分配和

　　第一向貢獻和價值傾斜的原則。第二以考核為依據發放、第三總額控制原則，第四考核原則。用四個原則指導收入分配，什么是向貢獻和價值傾斜，這說起來是原則的話很簡單，但是理解起來不是那么容易，就像昨天各位專家講的，在一個公司不說同崗同酬問題，還有在不同單位同樣勞動崗位上收入分配差異怎么解決。例如鉗工裝配工在不同單位都存在，他們崗位之間的差異如何調節？這里面有一些傾向，例如繞線工在不同車間都出現，在不同單位內部，繞線工的貢獻和價值是不一樣的，在一些裝配分廠就不一定很突出，可能裝配工哪個供需最突出的，在變壓器公司不一樣，因為干的是變壓器，假如出現一點瑕疵，整臺設備就要報廢。那時候在媒體上看到報道，深圳一個鉗工一個月工資超過一個博士的工資，為什么呢？大家有很多討論，后來我到雙梁集團以后把這謎揭開了，因為生產中央空調焊工特別重要，焊工的工資特別高，我覺得如果深圳鉗工拿1萬塊錢工資，這企業一定是鉗工工序、鉗工工藝或技術一定是這個企業的生命線，離開它企業無法生存。貢獻和價值一定要根據一個企業的生產特點來定，不是一概而論的，不是所有鉗工都應該給1萬的工資，是企業的特殊情況決定什么崗位什么工序，給多高工資，這是企業制度設計中的一部分。

　　當我們確定收入分配程序以后，經過多長時間的思考，在2003年上半年的時候，把整體的收入分配制度進行了構架，我把現在經過思考以后收入分配的整個架構匯報一下，現在收入分配分七部分，第一部分薪資、是工資和獎金的總稱，工資就是崗位工資，在什么崗位拿什么工資，崗位上如果一個員工僅僅可以完成本崗位的本職工作你只能拿基本工資不能拿獎金，獎金是超額勞動報酬的回報，職工必須付出超額勞動或者特殊勞動才能給，沒有付出就不會給，這樣區別開來，所以工資就是這個崗位上的勞工付出勞動給的勞動報酬，這個勞動報酬有別過去傳統工資概念。

　　過去傳統工資有一大缺陷，因為過去是國家設置的，只是維持勞動力再生產中的一部分，這包括教育、福利等等其他的由國家統一分配，為什么國有企業轉型要買斷工齡，國家把現有存量資產解決國有問題，我覺得這個出路也有問題，包括操作許繼職工身份置換的時候，包括股權改革的時候，我本人操作過程中也總認為存在問題，但什么問題目前沒有過多的思考和研究，過去八級工資下是有缺陷的，是國家扣留一部分勞動力再生產應該支付的沒有給職工，這部分扣留下來了，現在必須要重新支付，怎么支付？我們一直沒有找到支付途徑和解決辦法，用現有存量資產解決并不科學，尤其一刀切的辦法更不科學。

　　我們在設計的時候把這個工資和過去的工資區別開來，所以現在對崗不對人的，這個崗位上我給你這么多，例如一個保安，保安崗位在許昌本地市場價格500就可以招成熟很好的保安，我絕對不給800，或1000，在這崗位上完成本職工作會給一部分獎金，工資就是崗位工資。獎金內部設置根據收入分配習慣設置了17種獎金。各個崗位的員工可以選擇。

　　第二部分包括福利，第三部分帶薪休假，是有別于現在設的福利假期一部分，是帶有激勵性質的，把過去員工主動休假，變成企業有效有序的激勵性休假，不休假也要給你休假的制度和權利辦法讓你休假。第三部分退職金，類似于現在推行年薪制和過去普通養老保險，但是操作方式不一樣，這是鼓勵員工忠誠的，讓每個企業里面都需要完成本崗位工作的員工，在任何一個組織內部，做出特殊貢獻的人畢竟是少數，對企業來講要發展大批量需要的是忠誠于公司只能完成本職崗位合格員工，所以要給他一部分未來的費用，解除當不能勞動的時候，生存所需要的費用。

　　第六是職務消費，很多員工對職業經理、干部老罵官僚、腐敗，為什么罵，因為承擔一定職務的人要請客、送禮要吃飯，要坐飛機，職工就不干，但是這是現代企業經營必不可少的，例如做市場做經營的不可能有請客送禮現象出現，所以這必須要有承擔崗位的特殊支付，這叫職務消費，我們把作為職務安排作為分配中去，你只要在這個職位上，你的消費就是合理的應該的，你不消費也得消費，當有基本管理原則，如果完成本崗位的工作，又把消費完了正好兩不找，花完了沒完成任務，要從工資里扣，如果沒有花完，工作又完成了，要商量剩余部分如何分，每一個報酬品種都是單獨管理辦法。

　　第七商業保險，這是社會和企業互動建立企業、個人和社會信用制度一部分，商業保險工資、企業、商業銀行和員工個人的共同良性循環，這靠信用，如果每一個骨干員工愿意拿報酬一部分購買一個商業保險公司的品種，企業拿一部分獎勵骨干員工，企業降低和節約了支付成本，拿支付成本給員工獎勵，保險公司不允許有貨幣，要存在商業銀行，商業銀行授信個人的信用，這樣循環鏈建立，企業個人信用就建立了。目前為止沒有實行也沒有這個環境實行，隨著時間的推移，以及探討的深入，我相信我們社會和企業一定會步入良性循環環境下，那時候我們理想會實現。

　　感謝各位領導耐心聽講，謝謝！