張玉珠：人力資源管理在內部品牌建設中的作用

　　由中國企業評價協會主辦的首屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮暨峰會于2005年12月7日至8日在北京舉行。新浪財經獨家圖文直播。以下為安利中國日用品有限公司大中華區人力資源總監張玉珠演講實錄：

　　張玉珠：大家好！我們做人力資源每一次和員工溝通，必須確保員工真的在聽，不然一場會議以后大家也不知道有沒有溝通過。今天很榮幸有這個機會和大家見面，我是從香港

來的，但是在中國工作已經十年了，所以對內地的人事工作比較懂，在這里和大家分享一下我的經驗。

　　這幾年中國有一個很大的變化，不但經濟上有很大的發展，而且管理上也是有很大的飛躍，尤其人力資源方面，大家知道人力資源其實是比較新的科目，在大學里面如果十年以前可能不多，但是在這幾年來看到越來越多的企業開始重視，香港很多企業的老板非常有遠見，覺得人力資源是企業的伙伴，所以可能過了五年、十年以后，中國人力資源要比香港、外國更發達。

　　回到今天的課題講內部的品牌建設，大家可能覺得內部有分內外嗎？其實是有的，很多時候我們都做品牌建設的時候，注意力都在外面，看顧客以及社會大眾等等，但是有沒有留意過，其實我們員工都挺重要的，因為是最清楚公司的，應該是最了解公司管理哲學，最了解公司產品的，如果我們自己的員工在外面跟他的朋友說別買這個公司的產品，你看他朋友會買嗎？你花多大廣告也不會買，根據不太科學的研究，一個人可以傳給10個人，這10個人再傳給10個人，這樣發展下去，如果只有一個員工對你不滿意，對你產品不滿意，這樣下去就會變成社會上有幾百幾千人都會有負面的感覺。所以這是非常重要的環節，我們不要小看我們員工，就算一名普通的員工，就算現在沒有成為我們員工的未來員工，比如我們招聘的過程中，看到一些情況，我個人在年輕的時候滿喜歡應聘的，因為我可以了解一下我在市場的價值，也可以理解企業方面管理的水平，也可以學習。

　　有一些企業名氣滿大的，但是我應聘以后對他企業有非常不好的感覺，因為我覺得人力資源管理方面很差勁，而且人員給我感覺很差勁，比如很傲氣，沒有文化水平等等。我就不會再考慮這家公司，以后還要在外面跟我朋友說，這個公司不太行，見的都是經理了，你就可以知道內部是什么水平，人力資源部有一個重要的角色，怎么通過我們員工令他們可以成為我們公司的代言人，把我們的產品，我們公司的形象在推廣。

　　在這里允許簡單介紹一下我們公司，如果沒有聽到安利公司的，在座沒聽過應該少于1%，我們做過調研99%人最起碼聽過安利公司，我們公司1992年成立的，1995年開業了，我們總部在廣州，工廠在廣州開發區，在1996年開始在上海開業了，最后在北京以及各個地方都有我們業務，現在全國有180多家店鋪在150多個城市有我們公司的業務，我們營業額剛剛結束一年有170億人民幣。1998年有一個傳銷的禁令，當時對我們打擊挺大的，當時掉到3.2億，這差別多大，為什么1998年到2004年可以翻好多倍？中間發生了什么事，有什么秘訣？根據我們公司的經驗來講，品牌的建設是功不可磨的，我們是遵守國家的要求、法規，有一些企業自己在海外很成功，但是來到中國不了解中國的文化，也不嘗試吸引中國的文化就會最終失敗，我們這兩方面，一個了解國情，專注企業的文化，創立企業的品牌，這就是我們成功的秘訣。

　　我們投資了2.2億在廣州、北京、上海都有辦公樓，達到1.6萬平方米，現有員工5200名，在廣州建有美國海外最大生產基地，有14.1萬平方米，生產銷售方面有幾類產品包括美容

　　說了很多關于公司品牌方面的建設，有什么成就？如果沒有社會上或有關機構肯定的時候，自己說是沒用的。我們2004、2003年拿到很多獎，這只是部分重要的獎，2004年是中國十大品牌第六位、也是最具影響的跨國企業第四位，中國最大500家外商投資企業第33位，最受贊賞公司綜合評價第23位，2004年中國慈善榜第5位，2004年中國環境標志優秀獎。

　　我們美譽度調查結果，安利公司知名度99%，有77%對公司有正面的評價，產品方面達到88%。內部員工敬業度如何？我們經常參加一些最佳雇主的調研，看看我們的員工，我們不能自己跟自己比較，這要有一些橫向的比較，跟同行或國內的企業比較，我們參照了一些調研，發覺我們敬業度員工達到65%，其他的公司平均50%，拿到最佳雇主的十佳是75%，所以我們還有進步的空間，但是我們最起碼超越了平均的水平。

　　我們講建設我們品牌，外部的品牌建設肯定是市場部跟對外事務部、公關部的工作，通過贊助活動和市場推廣的品牌活動等等。公司內部和人力資源方面如何去推廣我們的品牌呢？我們要有一個怎樣的雇主形象，我們希望社會大眾對我們員工有一個怎樣的感覺？

　　大家知道我們經濟的發展是從農業經濟到工業經濟到服務經濟現在到體驗式經濟，大家回顧一下如何推動你買一個東西的，是研究里面的成分，還是仔細研究對身體以及哪方面有好處才買，還是覺得滿不錯的，對它的廣告以及服務的過程里面覺得特別滿意，然后你成為他的顧客，比如你在挑酒店的是用什么標準，你單看里面的價錢、環境，還是考慮服務，有時候不會選擇最豪華的酒店，但是你覺得服務滿溫馨的，你感覺很好，他的員工很友善，就會影響你的決定，購買一些服務或者一些貨品的決定。這都是通過員工，酒店的前臺員工也好，幫你提行李的也好，他們每一位都可以影響你的感覺，那就是客戶的體驗。我這里有一個小故事跟大家分享，我們公司最近考慮電腦的設備，電腦人力資源管理的系統，大家如果知道這投資挺貴的，但是要管理5千多人還是需要的，我們覺得買了系統之后還要選一個供應商提供一個實時的服務，為我們系統推行有一個專業隊伍，提供這方面的服務，我們選了幾家請他們做一個介紹，在介紹會上，幾位高級經理都有出現，就看看他們表現如何，評估一下哪一家服務、技術比較好，HR談技術方面不是很懂，但是也有技術的在旁邊，后來做了一個報告，說兩個公司在技術實力相當的，怎么分高下，有一個很重要的，幾個經理跟我提，同樣選A公司，我問他們為什么選A，A公司貴很多，我們講的貴是貴幾十萬，因為投入是幾百萬的，我說貴50萬還要挑它，為什么？說來做報告的員工非常專業，而且講得時候頭頭是道，所以對他公司很有信心，應該可以提供良好的服務，這不只是一個經理是很多經理有這個感覺，他們不是非常理智，差別50萬，而且公司背景差不多，技術水平都可以的，但是為什么都要一個比較貴的，因為他的體驗很好，他的體驗從哪里來，A公司的員工形象帶出來的，所以為什么HR那么重要，在企業里面常常談戰略伙伴，怎么影響公司的價值是真的嗎？還是我們自己希望的？大家可以看到這是很重要的決定，是一個真實的故事影響一家公司在里面的決定是誰？這就是員工可以給顧客一個怎樣的感受，它是怎樣的形象，所以作為HR來講，應該從幾個方面著手，如何令員工有我們希望的水平。

　　從開始的時候就要工作了，不是進來以后慢慢培養，因為改造一個人不容易，所以開始的時候吸納人才開始大家要考慮做什么？我們需要哪種員工，雖然在一些技術上、基本的教育背景方面來要求他，還是需要什么？我們必須在之前想好，我們要培育哪方面人才，是市面上有的就培養嗎？找人來培養，還是我們自己有策略的，我們注重哪方面的培養，善用人才很重要，我們如何善用人才呢？一個人才留在公司里面，除了有比較競爭力的福利、工資水平以外，問自己為什么要留在公司，就是公司給你不斷發展的空間，不斷學習的機會，你覺得在里面是有成長的，否則給你一個工資每天做同樣的事情自己沒有成長，可能呆兩、三年自己都會離開的，如果你有選擇的話，中國發展那么快，那么好的競爭環境、好的人才怎么會沒有選擇呢？在中國真的要很珍惜我們人才，因為他們太多機會了。還要善待人才，這包括福利、工資以外的的工作氛圍，員工也有一個積極體驗，他來上班不是受苦的，不是看什么時候可以下班，而是非常投入工作，都不知道下班的時間，這是最成功的，如果員工每一個人看表，6點下班，8、90%都消失的話，可能公司要研究一下工作的氛圍，員工是否那么敬業，在我們公司不能要求他們留下來，但是這變成他們個人的責任，留下來的時候，他們覺得自己對自己有要求，是自愿留下來完成工作的。

　　我們如何通過這四方面做到內外兼修成就卓越品牌呢？第一個就是校園招聘，這是三、四年前開始提出來的，這時候公司業務剛剛上升，但是不是現在這么快。當時提出雇主品牌很重要，我們希望從校園招優秀人才來培養，如果做校園招聘要準備的工作是非常多的，做校園招聘的時候你要跑很多院校，跟他們去溝通，每一個校園里面介紹公司，受到他們的應聘書的時候要挑選，再安排面見，而且成本非常高的，所以不要以為這很簡單，就是講幾個院校，介紹一下就可以，而且成本也不低，當時我們提出來，部分同事不贊成的，問為什么要做這個項目，是為吸納、招聘人才嗎？如果吸納是多少個？20個，說你用40多萬招聘20個值不值得呢？我當時很肯定告訴他值得，因為帶來的不光是優秀人才，而且會打亮雇主品牌的。

　　當時管理層有一點點的猶豫，但是也相信我，所以給了這個機會給我嘗試，我們就開始校園招聘的活動，第一年20個，最后發現有一個良好的影響力，后來到校園里面很多學生聽過我們公司，我們之后繼續辦這個活動，2005年到12個城市里面向38所學校介紹，影響最廣的一次校園招聘，我們接受的學生達到幾千名，17000向我們發出應聘意見，為什么有4千人參加介紹，有17000人應聘，因為我們通過網站以及BBS取得消息，所以有空來演講會，但是也可以應聘，大家可以想象，17000人，我們如何篩選，最后我們用一些方法，當然是測試、測評，他的邏輯思維以及語文能力，最后挑2千多人參加考評，再安排面見，還有做雇主品牌的時候，因為要強調品牌，你做活動的時候，必須要把它看成市場部一樣如何推廣你的產品，所以必須非常有影響力，一看網站，大家看一堆太陽花覺得很亮麗很醒目，這都經過我們統一的設計，而且要非常亮麗的。

　　我們參加招聘會雇主活動宣傳品牌，我們參加招聘會有83場吸引大量人才，可能不一定申請我們公司的工作，最起碼是知道安利公司是一家好的企業，安利公司有良好的價值觀，有好的人力資源管理的系統，這是我們必須讓他們得到的知識，雖然不一定決定來參加或應聘，但是正面的影響是非常重要的。

　　大家可以看到我們通過校園招聘，把影響也擴大社會大眾以及學生的機會。在吸納人才做的方法，我們要吸納什么人才我們要內外兼修，內涵特別重要的，每家企業可能因為業務不一樣會定他們對員工的要求，首先要看價值觀有哪些，伙伴關系、誠信、個人價值、成就、個人責任、自由企業，這是總公司從創辦人開始定下來的價值觀，這價值觀在全球是一樣的，問題是如何推行，在每一個市場上把它實現，可能理解方面有一些根據國內的情況做出適當的更改。

　　安利才能要素，我們要求可以達到這種價值觀的希望員工有什么才能，有負責的行動、創新的精神、坦誠的溝通、周詳的決策、團隊的精神，持續學習的態度、有效的程序管理。這就是我們公司的企業文化，每家公司要有自己的企業文化和價值觀，不同的價值觀需要不同的人，具體表現出來的行為，要求是什么？每家公司不一樣，在我們公司來講綜合了這些價值觀以后我們發展安利員工才能要素，這也是經過一些調研，不是HR想寫什么就寫什么，是八年前請了一個顧問公司，走訪了全球各個大的市場，訪問了高層領導人，在他們身上找出共同點，這些成功領導人有什么要素，得到的結果是他們非常負責任的，他們都有創新的精神，溝通能力很高的，不僅可以坦誠溝通而且是主動的溝通，不但是口頭上的還有書面上的，以及決定決策方面，考慮很多客觀的環境，外在的因素、內部的因素、以及數據等等，團隊的精神，還有持續學習的態度，每個人都說自己不錯，除了不錯以外還可以提升自己的能力，所以安利公司，安利人都要求不斷的進步，以及有效管理程序，怎么使流程不斷的改進，哪一個環節是不需要的，可以簡化，不是味做流程而做流程，為顧客提供的價值不斷優化我們流程。

　　我們也通過一些測評公司，Harrison是一家顧問公司，他提供工具給我們，我們在面談時候不一定看得到，面談有多準確認識一個人，可能準確性少于40%的，因為那么短的時間，如果有一個人比較懂得表現可能得分會比較高，我們通過一些測評工具，看看內部的態度價值觀，以及性格方面的特質動機、我們就了解這個人是否任何公司的文化。

　　我們吸納人才的手段是內外兼修，我們也有一套模型發展員工，哪一個最重要可以看見，中間價值觀，文化是最重要的，很多公司做培訓都不重視這一塊，以為做一些技巧方面，還有比較技術方面的培訓就可以了，其實這一些培訓都重要，但是最終要談的是價值觀，是否跟公司達到協同，跟公司企業文化能不能一致的。不然可能自己工作能力非常卓越，但是對公司的文化不接受，不了解，以后在工作中就會有很多矛盾和沖突，或者跟其他團隊的人不能合作，所以可以看到發展的模型也包括以價值觀、文化為中心點，包括一些專業才能會培養，個人管理的才能，比如時間上的管理，領導方面的才能，包括溝通以及輔導下屬，帶領下屬，以及未來發展才能，就是變革的管理等等。

　　每一個重點下都有一系列的培訓課程來推出，我們最重視的企業文化方面，推出幾個，包括《體驗安利》，等培訓課程，令員工了解、認同企業文化，以達到個人價值觀與企業目標的協同。我們推出《誠信手冊》、《誠信無價》課程，加強員工誠信觀念，規范員工的行為。比如供應商提供一些禮品是價值比較大的禮品給你，可能你負責采購的，年底的時候供應商提供一個非常豪華的旅行機票套餐給你怎么處理呢？如果企業有一個政策出來，員工應該不能接受，要交給公司，他能不能理解呢？在中國很多公司私底下都有這種情況發生。如果公司說不能收，他可能也交給你，但是可能不理解，我們通過這些培訓，他們是一個小組，小組里面自己談論的結果，最后他們給我們答復比我們更嚴格的，他們談完以后覺得碰到這事情不應該接受，如果接受就傾向供應商，這都是來自他們口中，不是HR告訴他，不應該接受，接受以后有什么結果，這樣使得印象更加深刻。

　　我們的課要給每一位員工上過，我們有5200多名員工，每月都在增長，如果依賴HR不可能在短短一兩年推出來讓每位員工有機會參與的，所以通過培訓導師的制度，通過培訓他們成為導師以后更能夠把握公司的企業文化，他們自己走出去有很多是總部的同事，總部的經理，他們很少到外地去，可能去新疆、青海是第一次，他們跑到那跟員工說我們企業的價值文化，他不但幫助人力資源推廣這個課，而且自己也有成長，因為他們溝通能力也提高了，而且通過這公司對企業文化有更深層次的理解，有時候大家認為很懂自己的企業文化，因為這些材料都看過了，但是看過了，代表你能內涵化嗎？代表你可以演繹出來嗎？不一定。

　　所有員工都有機會了解企業文化，給公司管理層的員工有一個深化的過程。講到培養人才還有《精英講義，邁向成功》課，為什么企業要做這些活動，為什么要他們愛護社會關心老人，公司的文化提到個人責任，這包括工作中對自己家庭、工作以及社會，所以通過這課程令他們知道他們的責任，他們會具體行動做一些活動出來，包括有60多個小組項目，到一些比較貧窮的地方，支教、關愛兒童，捐血、環保的項目。

　　培育人才還要加強

　　我們也去一些比較有名的企業，比如海爾我們派20多個經理過去了解，看有什么可以令我們學習的地方我們拿回來研究，這都是提升公司領導力的課程。顧客服務也有不同的培訓，提高他們服務的意識，我們在150多個城市有180多家店鋪，他們就是對外的窗戶，客戶也好、營銷人員也好，都不是來總部見我們，而是到前線見員工，所以我們要抓前線員工的服務。這個表就是讓你知道前線員工里面給哪些課程，給不同的級別，包括初級的員工，資深的員工，助理主任，營運主任等等，有不同課程推開，讓他們可以提升服務和管理的水平。

　　培育人才方面離不開建立學習型的組織，因為要依賴公司來推行一些活動是非常有限的，要鼓勵每一位員工自己學習，有不斷上進的心才可以令公司不斷進步，這里通過電子的學習的手段，讓他們有空的時候學習，我們鼓勵他們互相學習和交流。

　　善用人才方面，這是一個百分比，在經理級人里面有47%給晉升的機會，普通級19%，總監級9%，主任級44%，我們管理層大概180名左右，大概70%進來時候可能是一個初級主任做起來的，有的可能是經理現在成為總監，我們在過去十年給了大量的發展空間、舞臺給我們員工。

　　沒有升級的機會怎么辦，升級有一定的限制和要求，如果做了幾年都沒有機會升級，員工可能有另外一些經驗學習，我們就提供內部的空缺給他們，如果有興趣可以申請，我們很尊重他的，不會在申請的那一秒告訴他老板，因為員工很介意這些，如果還不知道成功與否就告訴老板了，那老板不是對我有不滿的情緒，最后一個階段招聘的部門愿意接受了，我們中間做一個協調，我們也讓他自己去跟老板溝通，你拿到新的工作機會了，自己跟老板溝通，為什么希望去那邊，我們HR在中間會輔導員工如何跟上司溝通，我們過去有86個同事有機會換崗。善待人才有一個良好的溝通渠道，和激勵機制，以及健與美的計劃，使我們員工注重身體的健康，還有心靈美以及外在美，可以使他們有很良好的形象出來，他們接觸的顧客、營業代表的時候，大家一看這就是安利人。

　　關于我們總裁每月不管多忙都會發一個家書給每一位員工，當然每人一份是一樣的，最起碼給每位員工的電子郵件里面，讓員工感覺很親切，總裁有一封信給我，里面提到公司的問題跟發展，我們有什么成就，這每個月都做，這做了好幾年，還有員工的溝通會每月做一次，每地方、每城市有自己員工會，重點不是HR主辦的，HR是協辦，主要為管理層舉辦。比如最高的管理總裁，或者董事長，或者總經理，他們必須要出席的，由他們每個月為員工做一個報告也問他們有什么問題可以有一個直接的對話。

　　因為很多員工，所以很多時候文字可以彌補不足的地方，除了刊物以外還有電子平臺，還有內部的網站，讓員工可以發言，提意見有金點子，還有激勵的機制，比如顧客服務方面，誠信方面有良好的表現，我們每年會選出幾十人過來總部，由總裁頒獎給他們，也順便給他們一個機會參觀總部。

　　這是未來經常做的，未來幾年會增加員工健與美的形象，不但包括外在還包括心靈美，要關心人，關心社會，通過個人的修養，令我們有很優質的服務隊伍。心智身三方面共同進步，另外還推出動感周末快樂人生的項目，每周有一個培訓，包括個人的修養，儀態儀表方面，有一些團隊的比賽、游戲，可以使他們有健康活潑關心人的態度。

　　HR做了那么多目的是什么？就是幫助公司建立一個品牌，我們可以建立員工的形象，關心社會大眾、熱情、以及投入工作的，很專業的隊伍，HR是內部品牌的先鋒。很多公司投入大量的人力、財力進行市場活動、廣告宣傳、卻忽視了內部品牌，以及員工內部的培養，令最終是失敗的，美國很大的公司，比如安然事件，失敗不是因為廣告、或者市場推廣做得不好，而是內部員工操守出現問題，這可以決定一個企業的成敗，HR是有這樣一個角色需要扮演的。人力資源部應該成為企業的伙伴，應該幫助公司加強競爭能力，要抓一個重點，這個重點要承擔內部品牌建設方面，成為品牌的先鋒，這樣做的時候我相信管理層一定會把你當成我們戰略伙伴，你公司的業務一定有一個更大的跨越，謝謝大家！