[首腦思維]杜澤樺：家居業(yè)兩年內(nèi)將重新洗牌

　　2005年底，華南家居市場已大有“山雨欲來風(fēng)滿樓”之勢。

　　今年10月12日，跨國家居巨頭瑞典宜家家居把觸角探入華南，繼在北京、上海開設(shè)旗艦店后，又在廣州設(shè)立了首家店面。然而，它算不上是外資家居建材商進(jìn)入華南市場的“排頭兵”。早在2003年，世界建材連鎖巨頭百安居已在廣州開設(shè)首店，之后繼續(xù)擴(kuò)張，至2004年中，百安居已在廣州核心區(qū)域擁有2家大店。不甘寂寞的還有美國建材巨頭HOMEDEPOT和

法國樂華梅蘭，它們也計(jì)劃在最短的時(shí)間內(nèi)在中國華南地區(qū)擁有自己的“橋頭堡”。因?yàn)閷τ诖蟛糠滞赓Y來說，2006年這個(gè)中國向絕大部分行業(yè)外資開放的重要時(shí)段的到來，已意味著競爭的白熱化。

　　現(xiàn)在的華南商業(yè)中心廣州，已成為家居現(xiàn)代品牌專賣店、建材超市、傳統(tǒng)攤位制三大業(yè)態(tài)競爭的火線。伴隨著外資的走馬圈地，中國本土家居業(yè)已感受到越來越大的競爭壓力。中國家居第一品牌聯(lián)邦集團(tuán)的總裁杜澤樺斷言：從現(xiàn)有狀況來看，中國家居業(yè)未來兩年內(nèi)將真正重新洗牌。

　　家居業(yè)進(jìn)入微利時(shí)期

　　熟悉家居業(yè)的人士都知道，早在2000年，中國家居業(yè)已經(jīng)歷過一次殘酷的洗禮。當(dāng)時(shí)，僅珠三角一帶，大大小小的家具制造商便如雨后春筍般勃發(fā)，行業(yè)內(nèi)的競爭相當(dāng)激烈。結(jié)果是，一批管理、規(guī)模不適應(yīng)市場的中小企業(yè)在短短幾個(gè)月之內(nèi)退出市場，不禁令躊躇滿志的創(chuàng)業(yè)者留下幾許遺憾。杜澤樺認(rèn)為，現(xiàn)在市場的競爭便宛如2000年的那一幕重演，但是，性質(zhì)已完全不同。如果說當(dāng)時(shí)只是中低層次的競爭，顯得有點(diǎn)雜亂無章，那么，現(xiàn)在完全是中高層次的競爭。企業(yè)之間的競爭已不僅僅局限于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還上升到企業(yè)品牌、綜合實(shí)力、理念、市場規(guī)模、資源整合能力和制度的競爭。

　　杜澤樺意味深長地說，當(dāng)年，聯(lián)邦憑一張?jiān)O(shè)計(jì)優(yōu)秀的椅子就可以打天下，而今，企業(yè)之間比拼的是企業(yè)文化、制度、市場規(guī)模，甚至還上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度。只要稍微留意一下市場的變化，企業(yè)的決策者就能清醒地覺察，現(xiàn)在的市場已面臨一種分流的態(tài)勢，企業(yè)的核心

　　銷售商將分流

　　杜澤樺在家具產(chǎn)品營銷上有自己獨(dú)特的觀點(diǎn)。為了闡述方便，他將家居市場細(xì)分為制造商、零售商、攤位商、提供商和整合商。其中，攤位商就是

　　杜澤樺說，如果從市場細(xì)分判斷，從1995年至今，家居行業(yè)內(nèi)最賺錢的應(yīng)該是攤位商。由于贏利相對豐厚，攤位商發(fā)展很快。僅以廣州市場為例，美林最近就將推出面積達(dá)23萬平方米的商業(yè)物業(yè)，集建材、家具和超市于一體，計(jì)劃明年3月開業(yè)。離美林物業(yè)不遠(yuǎn)的地方還有“花花世界”，也是類似“三位一體”的物業(yè)。

　　攤位商的迅速增加，為消費(fèi)者提供了更便捷的服務(wù)，讓許多家住廣州傳統(tǒng)中心以外地區(qū)的市民也可以就近選擇家居用品。但是，家具銷售商和零售商不可避免地面對快速淘汰分流的狀況。舉一個(gè)相當(dāng)簡單的例子：以前銷售商在廣州租2個(gè)店面，每年做500萬元的生意，現(xiàn)在2個(gè)新的賣場開了，銷售商就面臨選擇，如果不去，原有賣場的生意就會縮水，如果去了，就意味著還要再多開2家店，經(jīng)營成本就增加1倍。目前，家居市場的年增長率是20%-25%，而銷售商經(jīng)營成本的增長率則是100%，矛盾十分明顯。

　　銷售商、廠商很多都是小本經(jīng)營，一個(gè)月虧本可以頂?shù)米。�但三四個(gè)月虧本就頂不住了。如此一來，許多銷售商就會去代理主流品牌，而一些中小家具企業(yè)則給主流品牌生產(chǎn)部件。同時(shí)，攤位商也面臨分流，現(xiàn)在許多大賣場已開始重視進(jìn)入賣場的主流品牌的數(shù)量。

　　因此，在未來兩三年內(nèi)，是家居業(yè)大淘汰的階段。不論企業(yè)規(guī)模大小，都要面對。

　　聯(lián)邦欲“以不變應(yīng)萬變”

　　杜澤樺說，面對這種狀況，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是定好未來的標(biāo)桿，同時(shí)制定發(fā)展策略。例如聯(lián)邦的策略就是“以不變應(yīng)萬變”：大家所公認(rèn)的聯(lián)邦的原創(chuàng)精神不變，聯(lián)邦為顧客提供高素質(zhì)生活的服務(wù)宗旨不變；聯(lián)邦將從以前單純的產(chǎn)品研發(fā)向?qū)ξ磥砩�活形態(tài)的研發(fā)和商業(yè)模式的研發(fā)轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品的優(yōu)秀進(jìn)步到市場規(guī)模網(wǎng)絡(luò)、制度、商業(yè)模式以及戰(zhàn)略的優(yōu)秀。記者張偉湘