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當(dāng)IBM依靠先進(jìn)的科技與成功的品牌戰(zhàn)略逐漸成長(zhǎng)為擁有數(shù)十萬(wàn)員工的“藍(lán)色巨人”時(shí)，其在經(jīng)營(yíng)中的弊端也逐步顯現(xiàn)。由于公司過(guò)分強(qiáng)調(diào)以技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)而忽略了客戶的真正需求，加上長(zhǎng)年的成功，使得高傲、自大的情緒逐漸彌漫于整個(gè)IBM企業(yè)文化中。人們開始不滿IBM的專橫，他們害怕IBM的壟斷和“黑暗統(tǒng)治”。此時(shí)，蘋果公司在推出Macintosh的“1984”電視廣告中，利用了人們的這種心理，將IBM比作殘酷的“老大哥”，它暗示IBM就是人類身邊的夢(mèng)魘，正企圖以那巨大的、壓迫式的資訊專制勢(shì)力奴役人類。
IBM這種錯(cuò)誤的企業(yè)文化終于使自己付出了慘重的代價(jià)。到了20世紀(jì)90年代，全球經(jīng)濟(jì)開始不景氣，1992年，IBM虧損高達(dá)49.7億美元，是美國(guó)歷史上最大的凈虧損。當(dāng)IBM陷入危機(jī)時(shí)，實(shí)力不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎都毫不留情地把矛頭推出直指IBM產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)落伍的攻擊性比較廣告，Comoaq公司還將IBM設(shè)定為廣告策略的敵手，制定了一個(gè)針對(duì)IBM的進(jìn)攻計(jì)劃，以強(qiáng)化其市場(chǎng)推廣運(yùn)動(dòng)。IBM陷入了四面楚歌的困境。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的凌厲攻擊，IBM痛定思痛，沒有以相應(yīng)的攻擊行為還以顏色，而是表現(xiàn)了驚人的謙讓，一改以往狂妄自大的形象，認(rèn)真地從競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊廣告中尋找自身的弱點(diǎn)，并加以改正。
1993年4月，羅·郭士納成為IBM的CEO后更是將客戶擺在最重要的位置上，針對(duì)IBM品牌信息混淆不清、廣告代理關(guān)系異常混亂的現(xiàn)象，1994年5月24日，他決定將IBM全球廣告業(yè)務(wù)全部交予有“品牌管家”之稱的奧美代理。這也是廣告史上規(guī)模最大的一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。IBM除了需要奧美廣告公司具備全球范圍的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗(yàn)以外，還特別要求奧美能夠使IBM品牌在全球范圍內(nèi)具有完整一致的新特性———低調(diào)、平易、技術(shù)領(lǐng)先、虛懷若谷和源源不斷的活力。
在奧美的策劃下，1994年12月起IBM推出《修女篇》、《阿拉伯的摩洛歌人篇》等一系列的電視廣告，開始了IBM新的“四海一家的解決之道”廣告運(yùn)動(dòng)，用以重新塑造IBM新的品牌形象。在“四海一家的解決之道”的廣告運(yùn)動(dòng)的作用下，IBM渡過(guò)了1996年一個(gè)燦爛的夏天，它的利潤(rùn)創(chuàng)下了新高，與上年相比利潤(rùn)增長(zhǎng)24.5%。IBM終于擺脫了“即將成為化石的大恐龍”形象，那個(gè)腳步沉重的藍(lán)色世人一去不復(fù)返了。
學(xué)營(yíng)銷：
IBM的成功在于它沒有被競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊性廣告所激怒，沒有把時(shí)間和精力耗費(fèi)于無(wú)聊的對(duì)罵之中，而是虛心地從比較廣告中找到自身的弱點(diǎn)，并進(jìn)行全面革新，憑著自己的終極理念“IBM就是服務(wù)”重新在世界崛起，以行動(dòng)給了對(duì)手一個(gè)擲地有聲的回應(yīng)。也正因?yàn)镮BM公司愿意并且有能力解決用戶提出的各種各樣的要求，使得人們恢復(fù)了對(duì)IBM的信心。
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