他山之石：自己蓋廟請老外當“和尚”

　　喬山健康科技董事長羅昆泉剛創業時每天寄出20封信，連續寄了6個月，才接到一封200美元訂單的回函。30年后，他成為亞洲第一大、世界第五大健身器材公司老板。

　　他把自己的成功經驗概括為“蓋廟理論”：自己出資本“蓋廟”，聘請懂得在美國念經的老美當“和尚”，給予好的獎勵條件，讓美籍總經理把喬山的品牌事業當成自己的事業來經營。

　　30年前，臺灣喬山健康科技董事長羅昆泉剛創業，他每天寄出20封信，連續寄了6個月，才接到一封200美元訂單的回函。他所寄出的信里，不斷地重復著同一句話：“Icandoanything！”

　　30年后，他成為亞洲第一大、世界第五大健身器材公司老板。

　　羅昆泉白手起家，從傳統制造代工，跨入全球市場，正是臺灣中小企業創業家走向國際的模范。

　　花10倍錢請師傅

　　制作啞鈴必須聘請翻砂工人。30年前，一個普通翻砂工人月薪只要1500元，但羅昆泉打的是大算盤，他花了10倍高薪即15000元請來翻砂老師傅，讓師傅寫下翻砂的標準作業流程，再要求工人照表操課。這一步讓他的產品質量高出同行。

　　雖沒念過企業管理，他卻在創業初期建立目標管理與標準作業流程，就這樣，他也從一個啞鈴門外漢，三年后取得全球七成市場，奪下世界第一的寶座，也跨入健身車的制造領域。

　　但就像所有的臺灣企業一樣，上世紀90年代初期，由于來自大陸的競爭，喬山稅后凈利率不到5％。1995年，是羅昆泉創業歷程的轉折點。

　　讓外籍經理人賣命

　　他跟外籍總經理簽訂一個3年合約規定，只要第一年營收達到500萬美元，盈余50萬美元，總經理就可分得15％盈余，另外還有

　　有一天晚上，羅昆泉接到大客戶旗下經銷公司EPIX總經理的電話，EPIX將結束業務，將企業出售。當時，這家公司的出貨占了喬山1/3的銷售收入，萬一經營不善，喬山也可能被拖垮。

　　羅昆泉的妻子———喬山副董事長何月欣說，這個壓力逼得喬山決定接下EPIX，進軍自有品牌。于是，他們買下了這家公司。羅昆泉不懂美國市場，也從沒接觸過品牌營銷。他買下EPIX后的第一件事就是飛到美國了解虧損的原因。勇于承認自己“不懂”。最后得出兩個結論：

　　第一，這家客戶本業是銷售自行車，卻把喬山生產的室內用健身車放在全美2000家自行車店銷售，根本走錯了銷售渠道。

　　第二，他們的健身車竟然用自行車的鏈條為設計零件，產生的噪音太大，消費者自然不埋單。

　　他深知，自己不了解美國市場，也不懂營銷，于是，把開拓銷售渠道的業務授權給美國人處理，他自己則負責產品改善。

　　擅長目標管理的羅昆泉，在壓力下進入自有品牌市場，經過仔細計算后，他先將成本壓到最低，一刀把EPIX員工從15人砍到只剩3個半，由總經理兼行政事業，一個人負責業務，一個是客服，再加上兼差員工等于半個人，把每個月的人事成本壓到1萬美元，另外提供2萬美元為基本營運開銷。

　　羅昆泉算算，貨款的收賬期45天，只要品牌公司營運正常，并不需要投入額外成本。他給了第一位外籍總經理指令：3個月內，給你10萬美元的營運周轉金，想辦法賣出喬山的產品。要求雖然嚴格，也將原本總經理的薪水砍到剩一半，但鞭子另一頭，他也給一根大紅蘿卜。他跟外籍總經理簽訂一個3年合約規定，只要第一年營收達到500萬美元，盈余50萬美元，總經理就可分得15％盈余，另外還有股票分紅。這個老外等于不花一毛機，就有機會分到公司30％的盈余。

　　這就是羅昆泉的“蓋廟理論”：由我出資本蓋廟，聘請懂得在美國念經的老美當“和尚”，給予好的獎勵條件，讓美籍總經理把喬山的品牌事業當成自己的事業來經營。

　　美國是全球最大健身器材市場，產值占全球近2/3。市場分布呈漏斗狀，以兩端的高階商用市場與低階家用市場最大，競爭也最為激烈。在美籍總經理的建議下，喬山的第一次出擊，以“Vision”的品牌名稱，選擇市場規模小競爭也最不激烈的中檔市場試水溫。另一方面，羅昆泉回到臺灣后，也針對美籍總經理的要求，研發出以皮帶取代鏈條的健身車，解決健身車噪音過大的難題。

　　一年后，這位美籍總經理帶著忐忑不安的心來到臺灣，準備跟羅昆泉報告業績目標。他手上的Vision財報寫著：第一年營收475萬美元，盈余85萬美元。獲利達成，但銷售數字未達成。對于這樣的成績，羅昆泉已喜出望外，仍大手筆犒賞，讓這個老外“和尚”賺到比原先還高出10倍的薪水。

　　喬山美國經銷公司的模式運轉3年后，證明了它的可行性。銷售收入從475萬美元成長至2200萬美元，盈余從85萬美元，成長到300萬美元。羅昆泉復制美國經銷公司模式，從各國挖人才，不斷地“蓋新的廟”，擴展品牌版圖。目前為止，喬山已有4個品牌，涵蓋高、中、低三個市場，他也在11個國家蓋了16座“洋廟”，由16位洋“和尚”來操盤喬山的4個品牌。喬山沒有派駐過任何一個臺灣人。

　　在國際人才的管理上，羅昆泉每成立一家公司，就任用一個新的總經理，美國4個品牌就有4個總經理。羅昆泉以目標管理策略，每月公布每家經銷公司業績，讓這些老外總經理在業務上互相競爭，刺激業務成長。每個經銷公司經理級以上主管，都得到臺灣接受羅昆泉3個星期的喬山企業理念與文化課程，每上完一堂課就即席考試，若沒得95分，還得重考。因此，喬山的外籍員工只要見到羅昆泉，都會喊他“TeacherLuo”。

　　羅昆泉靠著外籍兵團在國際市場開疆辟土，也非一帆風順。

　　羅昆泉共聘過20位外籍總經理，開除過其中4位不合格的總經理。他原本以為靠合約可以解決管理的復雜問題，但他是付出200萬美元的學費后，才知道如何在合約上管理這些洋將。

　　喬山聘雇的第一任荷蘭經銷公司總經理，因為違反當初的契約，買BMW汽車代步，再加上業績未達預期，羅昆泉在合約的第二年予以解聘。喬山因為不了解荷蘭法令，最后付出了200萬美元的解職金。現在他只要簽約，一定要先由當地律師擬定，再由臺灣律師確認。

　　專注研發和制造

　　羅昆泉由這群外籍兵團在世界各地打品牌仗，他仍專注在臺灣人最擅長的研發、制造領域。

　　喬山在制造上走向垂直整合與研發，開發零組件以節省成本，2001年再到上海設立制造工廠。今年上半年，全球前10大健身器材公司，第一大的Icon銷售收入雖達8.5億美元，市占率20％％，但他的工廠全在美國，零組件外購。雖然銷售收入高，但虧損7100萬美元。市占率只有5％的喬山因為持續在中國提升制造實力，是前10大企業中獲利最高、毛利也最高的。

　　一直到現在，世界前10大品牌中，仍有5家公司由喬山代工。喬山從代工順利轉型到品牌行銷，羅昆泉善用外籍專業經理人，是相當大的關鍵。吳修辰