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3C圓桌
主持：本報記者 陳軍君
嘉賓： 沈聞澗
浙江大學科技中心專家顧問
劉步塵
廣州上兵伐謀企業管理顧問
有限公司策略總監
葉秉喜
上海卓躍咨詢合伙人
兩條路線，兩種現狀
中國經濟時報：最近兩大家電跨國公司的舉動值得關注。伊萊克斯又換帥了，三年里，中國區總裁換了四撥；韓企LG電子入住LG大廈，這也是第一座跨國公司在北京擁有自己所有權的辦公大廈，完全拷貝LG韓國總部的建筑，與此同時，LG電子全球CEO金雙秀在韓國總部宣布，“如果不是一等產品，就不要用LG品牌。”掀起“一等”運動。從這兩家公司的舉動中，你們看到了什么？
沈：伊萊克斯進入中國市場十多年來一直沒能找一條合適的發展道路，在品牌形象、銷售業績、市場份額、利潤率等方面收獲不佳，成為一個比較失敗的案例；LG進入中國市場之初，就明確提出了實施“中國本土化”的競爭策略，貼近國內市場的價格、渠道操作模式，獲得了長足發展，成為外資企業的典范。此次，兩家企業在中國市場上的不同舉動，表面上看是企業競爭策略的差別導致了結果的差異，實際上也折射出中國市場的特殊性和復雜性。
劉：一正一負，兩個國際公司表現出截然不同的走勢。事實上，就是那塊田，就看你會不會耕種。我對LG的中國戰略比較欣賞，LG未來有可能成為索尼、三星等國際消費電子巨頭在中國的最大競爭對手。首先，LG的中國化戰略實施得最為徹底，毫無保留，這一點和許多以“插班生”自居的國際企業很不相同。其次，LG重視中國市場體現在行動上，而不是停留在口頭上。比如，它把最優秀的產品拿到中國市場來銷售，它把最新開發的產品第一時間投放到中國市場，這些都是日本企業做不到的。再次，LG開展品牌升級運動，相信將極大地提升產品形象，贏得更多中國消費者的喜愛。
葉：LG和伊萊克斯目前仍然處于調整之中，差異在于兩者處于調整的不同階段：LG已經在中國市場“站穩”并且在家電領域取得了不小的成績；而伊萊克斯由于在中國市場一直處于虧損狀態，而沒有完成找到“感覺”，所以在不斷的通過換人來改變中國市場的策略。實際上，目前整個跨國家電公司在中國市場都處于不斷的調整的狀態。
“中國化”與“高端”并不對立
中國經濟時報：LG電子入住中國LG大廈的象征意義更大，展示了其致力扎根中國的成果，也進一步顯示了其扎根中國的決心，這是本土化；而在其“一等”運動的背景下，這個本土化好象有了更深的涵義。此前，LG等不少跨國公司都在反思“過度中國化”的問題，這應該正是伊萊克斯一直以來的煩惱。2003年，追求規模化、本土化的伊萊克斯原中國區總裁劉小明因和總部在經營策略上有分歧，離任。短暫的過渡后，第三任中國區總裁唐佳敦被總部授以的任務是扭轉中國區經營不佳的局面，并將在中國逐漸陷入行業價格戰的品牌重新拉回高端。兩年多來，伊萊克斯并沒有創造出“神話”，除了廚房電器產品稍有突破外，伊萊克斯在中國的兩大主打產品冰箱的市場份額已經滑落到西門子之后，空調則徹底退出中國市場。扎根本土與立足高端，是一對難以調和的矛盾？
沈：以前，大家一提到本土化，就是大打價格戰，以規模化優勢取勝。一提到高端，就是只賣高價，不賣特價機。這是認識的誤區。中國市場的本土化并不是單一的特價橫行。近年來，隨著國民經濟的快速增長，許多國內企業都開始從“價格戰”向“價值戰”轉移，比如海爾。伊萊克斯的最大問題，在于其轉型過于唐突和果斷，缺乏足夠的過渡期。
劉：在國際市場，伊萊克斯是全球最大的白電企業，但是在中國市場，它沒有很好地建立這一形象，導致企業發展后勁不足。事實上，“中國化”和“高端形象”絕不是一對矛盾。我相信LG的品牌升級戰略一定能促進LG在中國市場的發展，而不是遏制它在中國市場的發展。
葉：很多跨國公司在中國市場的發展戰略前后出現了一些矛盾，有幾個原因：一，部分跨國公司在中國市場的長期預期和短期的預期出現了一些矛盾，所以作出調整；二，部分跨國家電公司對于中國市場的復雜性和矛盾性缺乏足夠的認識和理解，對中國市場作出了誤讀，業績不佳很自然；三，大部分跨國家電公司缺乏一種中國市場戰略的持久性，實際上西門子、A.O史密斯在中國市場的成功就證明了系統的、持久和恒定的中國市場戰略是多么的重要。
轉型需留過渡期
中國經濟時報：LG的部分產品已經開始啟動“一等”運動。10月13日在采用環保技術的中央空調新品發布會上，LG電子宣布將把重心逐漸從“收益性越來越差”的家用空調轉移到“高收益性”的中央空調上。LG電子高層透露，今后在中國將“果斷”減少收益小的產品產量，提高高端產品比重。LG這樣做會否有風險？好容易取得的市場份額就這樣拱手讓出？西門子寧可連續七年虧損堅守高端終見天日的做法對其他跨國公司是否有效？
劉：回顧LG這些年在中國的發展，仍有不足之處，比如它一度把產品的價格拉得很低，與本土品牌幾乎處于同一檔次，現在LG已經意識到了這個問題，并于2003年啟動品牌再造計劃，這個策略是明智的。
沈：我所擔心的，是LG對這種戰略轉型的心理預期承受能力有多大。LG必須要尋找到一條過渡的道路，即一邊在新產品新技術的市場推廣方面向“一等戰略”靠攏，一邊還要在區域市場的中低端投入，尋找到企業規模與銷量的盈虧平衡點。而西門子的等待策略，對于其它企業并無可借鑒性。一方面，其品牌影響力是獨一無二的，另一方面，中國市場從大眾普通消費向個性差異化消費轉型，也奠定了西門子七年虧損后的贏利基礎。
葉：實際上，LG往收益比較高的產品和品類調整一直都在持續，這也是整個LG近三、五年中國市場的主旋律，我們看到LG采取了循序漸進的策略。轉型肯定有風險，但從目前看來，LG的轉型還是富有成效的。西門子持久戰略的成功，目前的市場狀況跟西門子當年進入中國時有了很大差異，所以西門子的成功具有一定借鑒意義，但不具有模仿性。
中國經濟時報：劉小明的繼任者白樺志接手后的一個重要舉措是“統一售價”，唐佳墩時代，這一策略被延續并且發揚光大，但成效不佳。有人分析認為，對于伊萊克斯來說，品牌重塑的挑戰相當大，此前，這個品牌在中國市場是進行了一個從高端向低端的延伸，而當它再反過來想扭轉人們的印象，重回高端時，卻要付出比以前高出許多的成本。
沈：劉小明領軍的伊萊克斯實施本土化策略，一味地堅持中低端路線，放棄了對原有品牌形象的塑造。而接任者采取一刀切策略，只是單純進行品牌轉型，渠道的重新建設、產品的推陳出新、品牌內涵的重新定位等配套性工程卻沒有跟進，很容易形成空中樓閣。
劉：伊萊克斯目前所面臨的壓力是巨大的：一方面，現在的市場環境已經發生了根本性的變化，國內外品牌均已經形成了市場的占位，其要再進入搶位肯定要付出更多的投入；另一方面，其以前在國內市場的諸多積累和沉淀無法向高端品牌的定位策略進行有效輻射。轉型根本上要重頭再來。
“土”與“洋”的辨證關系
中國經濟時報：有記者披露，接受采訪的伊萊克斯員工認為，如果有一個中國籍的總裁，可能會使公司的內外溝通成本大大降低。LG好象沒有這么明顯的問題，原因何在？
沈：這與兩家企業在本土化策略的實施以及現階段企業的發展有密切關聯。LG一直堅持本土化策略，實現了諸如人才、市場操作等多方面配套性的本土化，員工一直在這種環境中工作，容易適應、認可這種企業文化。而伊萊克斯則不同，據了解，自劉小明之后，其歐洲總部對于中國員工的認可度下降，員工無疑會感到壓力增加。同時由于公司高層變動太過頻繁，造成了員工除了要完成正常工作之外，還必須學會如何適應新的公司高層。
劉：現在伊萊克斯最要命的是其中國市場戰略的搖擺不定。重新認識中國市場的意義，并對自己的品牌形象進行準確的定位，制定出具有延續性的中國市場戰略，并把這個戰略始終不渝貫徹下去，才是伊萊克斯的當務之急。
葉：伊萊克斯也經過洋CEO和本土CEO的幾次輪換，卻一直沒有做好，所以，中國籍CEO和外籍CEO并不是決定公司經營的關鍵，關鍵是是否有合適的中國區經營人選和明確的中國市場戰略。伊萊克斯在這兩點上都是比較缺乏的。由于韓國緊鄰中國，文化和市場相對接近，韓國企業適應中國市場普遍比較強。
中國經濟時報：兩大跨國公司在華的策略調整，對正在進行海外擴張的中國企業有怎樣的借鑒意義？
沈：這兩家企業的得失，再次提醒國內企業，國際化道路并不容易，一不小心就會全軍覆沒。
劉：中國走出去的企業和進入中國的跨國企業，嚴格來說并不具有可比性。比如，中國走出去的企業一般不具有國際影響力，企業整體實力與國際企業差距也很大。二者面對的問題也不一樣。進入中國的跨國企業面對的問題是如何融入中國，是一個發展的問題；而中國走出去的企業，面對的問題是如何在當地立足，是一個生存的問題。跨國企業具有承擔長期虧損的能力，而中國走出去的企業普遍不具備這個能力。因此，中國企業國際化一定要反對大躍進思想。
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