多元化和專(zhuān)業(yè)化的實(shí)踐與思考對(duì)話實(shí)錄

　　第三屆全球華人企業(yè)領(lǐng)袖峰會(huì)于2005年11月12-13日在上海香格里拉酒店隆重舉行。本次活 動(dòng)由遠(yuǎn)見(jiàn)中國(guó)傳媒集團(tuán)、《遠(yuǎn)見(jiàn)》、美國(guó)百人會(huì)主辦。《東方企業(yè)家》、上海遠(yuǎn)見(jiàn)廣告有限公司承辦。新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家圖文直播，以下為多元化和專(zhuān)業(yè)化的實(shí)踐與思考對(duì)話實(shí)錄：

　　東方企業(yè)家發(fā)行人 楊振宇：現(xiàn)在我們開(kāi)始今天上午的第二部分，接下來(lái)是一個(gè)對(duì)話，談的話題是多元化與專(zhuān)業(yè)化的實(shí)踐與思考，我們很高興的請(qǐng)到了這場(chǎng)對(duì)話的主持人中歐國(guó)際

工商學(xué)院副院長(zhǎng)張維炯教授，對(duì)話的嘉賓有GE副總裁、中國(guó)醫(yī)療集團(tuán)總裁陳治先生，統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理羅智先先生，杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛先生，下午我們有請(qǐng)對(duì)話的主持人和嘉賓上場(chǎng)。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：各位來(lái)賓，非常高興能夠和三位專(zhuān)家討論一下大家所關(guān)心的問(wèn)題，我們今天談的話題已經(jīng)是一個(gè)大家非常關(guān)心的問(wèn)題，那就是多元化和專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題，有關(guān)多元化的問(wèn)題說(shuō)得非常多，剛才曼谷淀粉的莊總就說(shuō)了，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，我們有那么多的企業(yè)在原來(lái)的行業(yè)當(dāng)中做得非常好，有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)為什么不創(chuàng)新，多元化是一種非常自然的想法，還有更多的企業(yè)就在自己的行業(yè)里面做好，德國(guó)有非常多的企業(yè)在某一個(gè)特定的，非常小的領(lǐng)域里面做到世界第一，這兩種企業(yè)都是做得非常成功，到底是多元化更好一點(diǎn)，還是專(zhuān)業(yè)化更好一點(diǎn)，理論家、學(xué)術(shù)家、教授有自己的觀點(diǎn)，中國(guó)有一句話叫實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，我們來(lái)看一下我們的企業(yè)家怎么來(lái)評(píng)判，怎么來(lái)理解，怎么來(lái)操作這個(gè)關(guān)系，我們?nèi)�位企業(yè)家一位是GE副總裁陳治先生，一個(gè)是統(tǒng)一的羅先生，還有是杉杉的鄭永剛先生，有關(guān)多元化的問(wèn)題，已經(jīng)在你們的戰(zhàn)略當(dāng)中考慮很多了，所謂多元化在你們眼中，或者在你們的戰(zhàn)略設(shè)置過(guò)程當(dāng)中多元化對(duì)你們來(lái)說(shuō)意味著什么？

　　杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng) 鄭永剛：多元化就是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品投資了眾多的產(chǎn)業(yè)這個(gè)就是多元化。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：鄭總提的定義就是和我原來(lái)做的東西沒(méi)有任何關(guān)系的，這個(gè)叫多元化，在學(xué)術(shù)界里我們把GE的多元化都認(rèn)為是一個(gè)非常好的模型，請(qǐng)GE的陳總來(lái)談?wù)劇?/p>

　　GE副總裁、中國(guó)醫(yī)療集團(tuán)總裁 陳治：多元化可以分兩種，一個(gè)是多元化投資，一個(gè)是多元化經(jīng)營(yíng)，是相關(guān)產(chǎn)業(yè)方面的多元化，還是不相關(guān)產(chǎn)業(yè)方面的多元化。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：我們看一下統(tǒng)一的羅先生你對(duì)于我們兩位企業(yè)家的看法有沒(méi)有自己的想法？

　　統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理 羅智先：剛才兩位先進(jìn)在多元化方面做了很好的定義，這個(gè)部分是我們看到的結(jié)果，我想從這個(gè)背景做一些補(bǔ)充的意見(jiàn)，我覺(jué)得產(chǎn)業(yè)多元化沒(méi)有好與不好的問(wèn)題，而是一個(gè)非常自然的結(jié)果，特別是對(duì)于一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程，這個(gè)企業(yè)還屬于一個(gè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候這個(gè)多元化就會(huì)很自然的形成，形成的背景非常簡(jiǎn)單，一個(gè)是在動(dòng)機(jī)上要保持組織的不斷成長(zhǎng)來(lái)消化這個(gè)公司過(guò)剩的資源，第二個(gè)原因就是在公司組織內(nèi)部來(lái)講也能夠提供一個(gè)平臺(tái)，讓更多的聰明才智以及資源做一個(gè)更好的發(fā)揮，所以多元化就變成一個(gè)非常自然的結(jié)果。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：羅總的觀點(diǎn)也非常明確，如果市場(chǎng)上有這樣一個(gè)需求，有這樣一個(gè)機(jī)會(huì)的話，這是一個(gè)非常自然的選擇，有關(guān)多元化定義也就這么幾個(gè)，但是具體做法上可能大家會(huì)有不一樣，用上海話來(lái)說(shuō)戲法人人會(huì)變各有巧妙不同，這里邊變的過(guò)程當(dāng)中就看企業(yè)家的智慧，企業(yè)家的膽量，企業(yè)家抓住機(jī)會(huì)的決心，下面有請(qǐng)各個(gè)企業(yè)家來(lái)談一下他們來(lái)抓這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候是怎么做的，這三個(gè)企業(yè)代表了三個(gè)不同的戰(zhàn)略范圍，能不能先談大陸的再談亞洲的，再談全球的，首先有請(qǐng)鄭先生來(lái)談?wù)劊�他的這個(gè)企業(yè)在他的領(lǐng)導(dǎo)下是怎么做的。

　　杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng) 鄭永剛：談一下多元化投資和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的話題，我們企業(yè)就是一個(gè)國(guó)內(nèi)既是專(zhuān)業(yè)化，又是多元化的案例，我們從1989年接手這個(gè)企業(yè)就提出了品牌戰(zhàn)略，在我沒(méi)有介入之前是給國(guó)外做加工的，然后我介入以后我就看到底什么是服裝最核心的價(jià)值，最核心的價(jià)值就是品牌，我被第一屆中國(guó)服裝協(xié)會(huì)選舉為行業(yè)協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)，后來(lái)又兼任服裝行業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)的副主席，這個(gè)專(zhuān)業(yè)化我們做得非常棒，后來(lái)99年1月份從寧波總部遷址到上海，為了完成資本原始積累也上市了，我們感覺(jué)到這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化不滿足我們企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，我們開(kāi)始來(lái)追求新的發(fā)展，總部開(kāi)始成立了杉杉投資控股，換句話說(shuō)經(jīng)營(yíng)的人還是專(zhuān)業(yè)的，投資開(kāi)始多元化，我們以后投了兩個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)是鋰電池的電解液，目前我們中國(guó)做得最大，全球第三位，我們用的人是中國(guó)原來(lái)國(guó)家的探索研究所整個(gè)所的核心骨干全部被我們聘到我們企業(yè)里面，專(zhuān)業(yè)人員經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品一定要專(zhuān)業(yè)，但是作為投資者可以投資多元化，從99年到現(xiàn)在我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是日本，就是世界巨頭企業(yè)，而且我們進(jìn)入了前三甲，而國(guó)內(nèi)是最強(qiáng)的。第二塊收購(gòu)了哈爾濱銅業(yè)集團(tuán)，我們的銅礦行業(yè)里面最近發(fā)布的全國(guó)行業(yè)十大指標(biāo)我們名列第一，今年效益非常好，投資收購(gòu)了原來(lái)有色的大企業(yè)，最近又要在全球?qū)ふ椅覀兊馁Y源，我就研究發(fā)展戰(zhàn)略，具體銅礦的經(jīng)營(yíng)者就是原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，所以多元化投資和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)到目前為止做得非常棒，所以多元化也好，專(zhuān)業(yè)化也好，我的體會(huì)是怎么樣的定位，怎么樣把專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理人、專(zhuān)家能夠從機(jī)制上來(lái)解決發(fā)展的戰(zhàn)略，形成利益共同體這是最關(guān)鍵的，我的體會(huì)就是多元化投資很好，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)很棒。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：鄭總講得非常好，多元化投資，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，請(qǐng)問(wèn)一下鄭總，現(xiàn)在在你的下面有多少企業(yè)？

　　杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng) 鄭永剛：現(xiàn)在獨(dú)立注冊(cè)的企業(yè)是52個(gè)，這52個(gè)里面有20個(gè)是服裝企業(yè)，這個(gè)服裝企業(yè)在專(zhuān)業(yè)化服裝的經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中也開(kāi)始多元化，因?yàn)樯忌计放票辉u(píng)為中國(guó)第一名牌的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候是90年代，那個(gè)時(shí)候中國(guó)進(jìn)入了一個(gè)史無(wú)前例的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，所以那個(gè)時(shí)期我們品牌成了大家都向往的品牌，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，現(xiàn)在主流品牌全國(guó)各地中高檔的商店不接受中國(guó)的品牌，國(guó)際化品牌占主流，這個(gè)時(shí)候要考慮我們的優(yōu)勢(shì)在哪里，第一我們有13億人口的大市場(chǎng)，第二我們有廉價(jià)的勞動(dòng)力，同時(shí)我們還有高素質(zhì)的員工，這樣我們能做成高品質(zhì)的產(chǎn)品，但是我們的品牌不如人家，我們的設(shè)計(jì)不如人家，這種情況下我們就開(kāi)始戰(zhàn)略合作，比如法國(guó)的登基，其實(shí)是我們控股，這就是聯(lián)合雙贏，我們?cè)谧鰧?zhuān)業(yè)化的同時(shí)還要根據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)來(lái)做好整個(gè)產(chǎn)業(yè)。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：在服裝行業(yè)還是多元化的，只是相關(guān)多元化，進(jìn)入鋰電池行業(yè)和銅的行業(yè)就是不一樣的做法。

　　杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng) 鄭永剛：隨著消費(fèi)者的需求，隨著市場(chǎng)的變化要去把握這個(gè)機(jī)會(huì)，這個(gè)服裝其實(shí)沒(méi)有多元化的概念，男人穿的就是男士服裝，女人穿的就是女士服裝，孩子穿的就是小孩的服裝，這個(gè)時(shí)候需要各種品牌，各種服裝，這個(gè)企業(yè)一定要和時(shí)代吻合。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：謝謝鄭總，統(tǒng)一企業(yè)是生產(chǎn)食品的，食品就是吃的東西，我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)統(tǒng)一的羅先生來(lái)談一談他們的看法是怎么樣的。

　　統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理 羅智先：其實(shí)統(tǒng)一企業(yè)是生產(chǎn)食品的，我們是從面粉起家的，要談多元化的話，統(tǒng)一企業(yè)是一個(gè)非常有趣的典范，我們?cè)谂_(tái)灣有一個(gè)笑話，這是一般老百姓對(duì)統(tǒng)一的說(shuō)法，統(tǒng)一企業(yè)在臺(tái)灣大概除了棺材不做之外，可能所有的企業(yè)都有介入，以我們的企業(yè)版圖來(lái)看的話，其實(shí)真的不遠(yuǎn)了，甚至連棺材相關(guān)的殯葬服務(wù)業(yè)也介入了，統(tǒng)一38年的發(fā)展過(guò)程里面，我們臺(tái)灣只有2300萬(wàn)人口，這個(gè)海島型經(jīng)濟(jì)是非常狹小的，為了保持公司不斷的成長(zhǎng)，所以我們勢(shì)必從食品上面開(kāi)始介入到所有其他不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)背景下也有實(shí)際的必要，有一些社會(huì)的機(jī)制是不成熟的，所以集團(tuán)必須建立一個(gè)機(jī)制幫助我原有的機(jī)能發(fā)揮得更好，集團(tuán)有多余的資源必須要有效的消化，當(dāng)時(shí)的金融業(yè)也不是那么自由化，集團(tuán)也扮演了內(nèi)部資源調(diào)節(jié)和分配的機(jī)能，所以統(tǒng)一企業(yè)就變成一個(gè)非常龐大的企業(yè)體系，無(wú)所不包，但是隨著時(shí)空背景的變化，我們也發(fā)現(xiàn)事實(shí)上我們是很困難處理多元化的產(chǎn)業(yè)。

　　全世界的顧問(wèn)公司在過(guò)去也曾經(jīng)找過(guò)統(tǒng)一，甚至愿意免費(fèi)的來(lái)替統(tǒng)一提供服務(wù)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得在全世界的發(fā)展體系上，從來(lái)沒(méi)有像統(tǒng)一那樣有趣的公司，可以進(jìn)入數(shù)百個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且表現(xiàn)都在平均水準(zhǔn)之上，甚至我記得在1993年的時(shí)候哈佛管理學(xué)院也曾經(jīng)把統(tǒng)一納入他們的研究案例，但是很遺憾的是到目前為止沒(méi)有一家公司能夠提供一個(gè)很完整的結(jié)論，甚至很多公司做到一半的時(shí)候就投降了，統(tǒng)一這個(gè)發(fā)展在華人企業(yè)界一個(gè)不尋常的典范，創(chuàng)業(yè)家有充分也的動(dòng)力，對(duì)組織有絕對(duì)的責(zé)任心，對(duì)公司里面每一個(gè)員工必須要對(duì)他們的未來(lái)負(fù)責(zé)，所以不斷的在創(chuàng)造機(jī)會(huì)，不斷的在創(chuàng)造舞臺(tái)，來(lái)消化組織的機(jī)能。我記得在10年前、20年前，統(tǒng)一非常出名的一個(gè)案例就是當(dāng)時(shí)全國(guó)的年輕人非常喜歡到統(tǒng)一去，因?yàn)橹灰�到統(tǒng)一去，只要道德行為很端正，哪怕專(zhuān)業(yè)技術(shù)是不夠的，只要在里面好好的做，只要兩年可以獨(dú)當(dāng)一面到外面去做總經(jīng)理，除了大家耳熟能詳?shù)氖称分圃臁⒘闶蹃?lái)講，還有更多為人不知道的，我們也有

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：現(xiàn)在統(tǒng)一集團(tuán)下面獨(dú)立的公司數(shù)量有多少？

　　統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理 羅智先：在兩個(gè)月前我們的董事會(huì)剛剛做了一個(gè)清點(diǎn)，在政府登記的公司總共496家。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：董事會(huì)的主席要和496家的企業(yè)一般談一下的話要一年以后才能輪得到。

　　統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理 羅智先：我個(gè)人到目前為止我有負(fù)責(zé)34家公司，我常常有大部分的時(shí)間是在主持一個(gè)跟我本身負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)沒(méi)有相關(guān)的會(huì)議，表面上看起來(lái)很多人也羨慕我，因?yàn)槲覀兎浅５牟�學(xué)，但是我們內(nèi)心非常惶恐，因?yàn)槲覀兪前胪八�，真正碰到行家的話就�?huì)出問(wèn)題，所以我們也覺(jué)得這種運(yùn)作方式是有問(wèn)題的。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：這是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，統(tǒng)一的老總非常博學(xué)我是非常相信的，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)做得那么好，肯定有一大批成功的企業(yè)家在運(yùn)作，剛才羅總講了企業(yè)里面有非常多的豐富資源，尤其是有非常多的人力資源，而且總經(jīng)理非常有信心，可以把不懂行的人可以派到不懂行的行業(yè)里面做，這完全是統(tǒng)一非常好的風(fēng)格，但是從另外一個(gè)角度來(lái)看他們也非常誠(chéng)惶誠(chéng)恐，因?yàn)楝F(xiàn)在科學(xué)發(fā)展到了這樣一個(gè)程度，不像在16、17世紀(jì)的時(shí)候，一個(gè)人可以同時(shí)懂天文、地理、歷史，現(xiàn)在在每一個(gè)行業(yè)里面，每一個(gè)非常小的學(xué)科里面要懂得非常多的話這是不太可能的，現(xiàn)在對(duì)統(tǒng)一高層管理人員來(lái)說(shuō)，那么多的行業(yè)要去關(guān)系和了解里面的運(yùn)作機(jī)構(gòu)，這確實(shí)是一個(gè)問(wèn)題，剛剛的杉杉集團(tuán)的鄭總和統(tǒng)一的羅總給了兩個(gè)不一樣的方式，鄭總是選人來(lái)做，統(tǒng)一里面有非常好的人才，然后把人派進(jìn)去進(jìn)行新的服務(wù)，我們看一下全球著名的GE公司是怎么做的，有什么好的經(jīng)驗(yàn)和我們分享？

　　GE副總裁、中國(guó)醫(yī)療集團(tuán)總裁 陳治：GE有一些歷史的機(jī)緣和必然性，我們創(chuàng)辦人是愛(ài)迪生，從開(kāi)始就從電氣開(kāi)始，然后衍生了一些不同的產(chǎn)業(yè)，所以從頭來(lái)說(shuō)我們是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的公司，但是也是歷史造成的，在127年發(fā)展的過(guò)程中碰到了一戰(zhàn)、

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：GE是一個(gè)非常成功的企業(yè)，歷史也非常悠久，它涉及的面是非常廣的，剛才聽(tīng)陳總的說(shuō)法就是原來(lái)200多個(gè)生產(chǎn)線把它分成三個(gè)圈，在這三個(gè)圈當(dāng)中劃歸為13個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，現(xiàn)在又劃歸到6個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，很多不做的東西已經(jīng)逐步退出了。

　　GE副總裁、中國(guó)醫(yī)療集團(tuán)總裁 陳治：對(duì)投資者來(lái)講公司要成長(zhǎng)，所以要成長(zhǎng)的時(shí)候有些部門(mén)成長(zhǎng)速度不那么快，所以這是從最高層面上來(lái)看的東西。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：鄭總你是在企業(yè)最高端的，聽(tīng)了GE的說(shuō)法之后有什么想法，比如GE原來(lái)是太多開(kāi)始縮小了，你在市場(chǎng)當(dāng)中還尋找新的機(jī)會(huì)，你聽(tīng)了GE逐步縮小的做法以后你有什么想法？

　　杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng) 鄭永剛：沒(méi)有太多肯定不會(huì)去整合，只有多了才會(huì)去整合，沒(méi)有多過(guò)根本不知道多元化的感受，所以他對(duì)我的啟發(fā)是要更謹(jǐn)慎的考慮投資多元化的問(wèn)題，把我們的三大產(chǎn)業(yè)就做成更專(zhuān)業(yè)，暴利過(guò)后就是一個(gè)微利時(shí)代的到來(lái)，我自己也在感受，因?yàn)槲耶?dāng)老總，當(dāng)廠長(zhǎng)整整二十年，改革開(kāi)放以后

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：這是一個(gè)很有意思的對(duì)話，一個(gè)非常大的企業(yè)因?yàn)槊鎸?duì)的行業(yè)非常多，在逐步考慮把這個(gè)東西能不能再少一點(diǎn)，再精一點(diǎn)，一個(gè)正在面對(duì)非常大的，還沒(méi)有人占據(jù)的，競(jìng)爭(zhēng)還不是非常激烈的企業(yè)家，現(xiàn)在面臨更大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在這個(gè)機(jī)會(huì)下面當(dāng)然有很多的投資可以做，請(qǐng)問(wèn)一下統(tǒng)一的羅總，剛才聽(tīng)了GE的做法以后，統(tǒng)一的400多個(gè)企業(yè)是不是也有這種打算到底是怎么做的？

　　統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理 羅智先：對(duì)統(tǒng)一企業(yè)來(lái)講的話，有兩個(gè)面要考慮，一個(gè)是現(xiàn)實(shí)的面向，一個(gè)是感情上的面向，現(xiàn)實(shí)的面向大概從十年前開(kāi)始，特別是政府開(kāi)放對(duì)中國(guó)大陸間接投資以后，整個(gè)統(tǒng)一的營(yíng)運(yùn)范圍有了很大的改變，這個(gè)也促成我們董事會(huì)開(kāi)始重新思考統(tǒng)一的定位問(wèn)題，在感情上來(lái)講在過(guò)去38年能夠做的也做了，成功也成功了，一輩子也沒(méi)有什么遺憾了，在感情上沒(méi)有像以前那么執(zhí)著，從這兩個(gè)因素考慮下來(lái)，這幾年就開(kāi)始很?chē)?yán)肅的思考統(tǒng)一自己的核心能力到底在哪一塊，因?yàn)槲覀兘�立了非常重要的觀念，賺錢(qián)不等于是價(jià)值，我們很多公司是賺錢(qián)的，但是這個(gè)賺錢(qián)會(huì)不會(huì)在未來(lái)的日子里面給這個(gè)企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，那未必是一個(gè)等號(hào)，從這個(gè)角度來(lái)思考的話，統(tǒng)一自己本身的核心能力在哪里，統(tǒng)一未來(lái)得市場(chǎng)定位又是在哪里，統(tǒng)一基本上是從食品起家，我們都有非常好的核心技能，中國(guó)大陸的開(kāi)放，十加一的市場(chǎng)，我也非常贊成高博士講的我們統(tǒng)一也沒(méi)有那么貪心，選一個(gè)中國(guó)，選一個(gè)印度，再選俄羅斯，因?yàn)榘堰@個(gè)市場(chǎng)加起來(lái)的話已經(jīng)有30億的人口可以讓統(tǒng)一好好發(fā)揮，這30億人口做幾輩子也做不完，在這種架構(gòu)下我們要思考是不是要去養(yǎng)那么多的思考，將來(lái)統(tǒng)一在整個(gè)營(yíng)運(yùn)上面來(lái)講的話就朝向在食品方面繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，在流通繼續(xù)去發(fā)揚(yáng)光大，然后在零售通路上面繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，除了三個(gè)大的大塊之外，其他的部分就開(kāi)始在做陸陸續(xù)續(xù)的處理，第一個(gè)階段是把內(nèi)部相關(guān)的幾個(gè)公司能夠把規(guī)模小的變成規(guī)模比較大的，然后再?gòu)漠a(chǎn)業(yè)的角度來(lái)看，比如臺(tái)灣的政府現(xiàn)在也配合金融改革，在金融產(chǎn)業(yè)來(lái)講的話兩年前把金融產(chǎn)業(yè)在做一個(gè)處理，對(duì)股東來(lái)講也有一個(gè)很好的交代，我們現(xiàn)在的發(fā)展階段也承認(rèn)自己沒(méi)有自己想象中那么大的能力，所以現(xiàn)在比較知足一點(diǎn)，我們現(xiàn)在朝向有點(diǎn)類(lèi)似像GE的做法，在地緣性來(lái)講我們也沒(méi)有像GE那樣的宏圖壯志，我們只是以大亞洲為我們的活動(dòng)范圍，這是統(tǒng)一將來(lái)發(fā)展主軸。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：它已經(jīng)和GE一樣采取一些必要的措施，把那些對(duì)以后永續(xù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值減少的東西逐步去掉，現(xiàn)在看到更多的企業(yè)總是說(shuō)自己的產(chǎn)品世界第一，世界最強(qiáng)，像GE這樣的公司目標(biāo)市場(chǎng)可能就是全球，面對(duì)這樣一個(gè)在地域上的限制，也想聽(tīng)一下陳總的看法。

　　GE副總裁、中國(guó)醫(yī)療集團(tuán)總裁 陳治：目前GE的營(yíng)業(yè)額超過(guò)1800億美金，然后在90年代的時(shí)候華爾街GE基本上是每年12%到15%的成長(zhǎng)，一年要成長(zhǎng)150億美金，到今天我們要成長(zhǎng)8%左右，所以這個(gè)時(shí)候要想辦法怎么去成長(zhǎng)，我們是想如何成長(zhǎng)，而且是高質(zhì)量的成長(zhǎng)，那必須要到一個(gè)新的市場(chǎng)去，那樣到新的行業(yè)里面，我們希望能夠從相關(guān)的行業(yè)做保險(xiǎn)一點(diǎn)，然后另外到新的市場(chǎng)，所以哪個(gè)市場(chǎng)最有前途就到哪個(gè)市場(chǎng)，把重要的資源往那里推，完全是按照成長(zhǎng)出發(fā)的，這一點(diǎn)非常重要的，發(fā)展是硬道理，GE是一個(gè)多元化的經(jīng)營(yíng)公司，怎么能夠變成一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)，并不是跨行跨業(yè)，在80年代的時(shí)候很多人說(shuō)GE像一個(gè)組合者，而韋爾奇說(shuō)我們是一個(gè)整合的多元化，對(duì)整個(gè)公司的管理有一些特殊的管理結(jié)構(gòu)和做法。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：以后GE一定是一個(gè)大企業(yè)，如果要達(dá)到9%的成長(zhǎng)性，像我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度一樣，面對(duì)的只能是全球的市場(chǎng)，所以各個(gè)企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)不同，各個(gè)企業(yè)自己內(nèi)部的股東還有核心層對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略方向不同可能會(huì)帶來(lái)不同的看法，我還想問(wèn)另外一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橄馟E這樣的大企業(yè)，像統(tǒng)一那樣有400多個(gè)企業(yè)的大企業(yè)，請(qǐng)問(wèn)一下統(tǒng)一的羅總，有沒(méi)有可能自己觀察一下在企業(yè)內(nèi)部，在經(jīng)營(yíng)理念，組織文化方面是不是都一樣的？

　　統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理 羅智先：這是一個(gè)非常有趣的問(wèn)題，如果對(duì)外講的話我肯定會(huì)講一樣，但是事實(shí)上如果是一樣的話這是非常違反人性的，這也是我們最近一直有那么大的策略上的轉(zhuǎn)變，從現(xiàn)實(shí)面來(lái)看的話，不管從資源分配還是公司治理方面來(lái)講，有一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，因?yàn)橐粋�(gè)人的智力以及精力畢竟有限，當(dāng)你在管理那么多不同產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，沒(méi)有辦法產(chǎn)生足夠的透視度，很難在資源的分配以及后面的永續(xù)經(jīng)營(yíng)上做出一個(gè)很合理以及很好的判斷，所以往往為了遷就事實(shí)，往往一個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)雖然是號(hào)稱(chēng)在一個(gè)集團(tuán)之下，但是我們心知肚明，我們所有的運(yùn)營(yíng)必須仰仗在企業(yè)總經(jīng)理的道德和能力下面，如果運(yùn)氣好的話這個(gè)總經(jīng)理客觀的環(huán)境配合得好，這個(gè)公司做得好我是非常的幸運(yùn)，相反不要說(shuō)道德上出問(wèn)題，就在能力上面以及產(chǎn)業(yè)上面作出判斷的時(shí)候，往往等我們發(fā)現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)太晚了，這是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)，我們也常常處理公司內(nèi)部不成功的企業(yè)，我們參加會(huì)議的目的只是在維持一個(gè)法定的基礎(chǔ)，但是對(duì)這個(gè)公司來(lái)講是毫無(wú)貢獻(xiàn)，因?yàn)槲覀兏�本不懂什么叫做電池，也不知道沒(méi)有電的時(shí)候應(yīng)該怎么改善他們的制成，這是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的，更不要談里面的文化以及價(jià)值觀，基本上在不同的產(chǎn)業(yè)需要不同的文化和價(jià)值觀才能把企業(yè)做好。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：一個(gè)企業(yè)做大的話由于在各個(gè)不同行業(yè)，各個(gè)市場(chǎng)需求，即使在同一個(gè)企業(yè)需要的組織架構(gòu)，文化、領(lǐng)導(dǎo)方法、戰(zhàn)略制定可能也不一樣，有一點(diǎn)可能是一樣的就是人，就是需要一批和你思路一致的人，只要有了人的話就可以到其他行業(yè)多元化問(wèn)題就不大，問(wèn)一下鄭總，在進(jìn)入各個(gè)不同的行業(yè)對(duì)人才的問(wèn)題怎么來(lái)看的？然后人才和你的想法是不是一致？如果不一致的話又是非常優(yōu)秀的你怎么來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？

　　杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng) 鄭永剛：首先最麻煩的就是人，我搞了20年的廠長(zhǎng)，老總以后最頭痛的就是人，我對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)首先是道德，這個(gè)人德怎么樣，第二個(gè)就是能力，再一個(gè)就是價(jià)值觀能不能認(rèn)同，當(dāng)然前提必須是這個(gè)產(chǎn)品和這個(gè)產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)業(yè)認(rèn)識(shí)，但是也有很多客觀的情況，比如法制不健全，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德還需要有再提高，最大的問(wèn)題就是大家都比較浮躁，在座的都非常清楚，所有人都想暴富，這樣的話交給他一個(gè)企業(yè)就很容易搞砸，我們的做法就是非常初級(jí)階段，職業(yè)經(jīng)理人的概念就是CEO，我不是說(shuō)一般的經(jīng)理人，經(jīng)理人已經(jīng)有非常優(yōu)秀的，但是真正形成CEO是不容易的，現(xiàn)階段就是用機(jī)制來(lái)保證，用最樸素的話來(lái)講叫聘股老板，就是你投資讓他也占股份，我們也有小小的失誤，但是沒(méi)有大的失誤，交給經(jīng)理人一個(gè)公司，有一種聽(tīng)天由命的感覺(jué)，這個(gè)還要用非常初級(jí)階段的辦法，他想要什么，你能給什么，所謂的雙贏、共贏大概就是從這開(kāi)始的，我們現(xiàn)在的做法就是聘股的做法，不經(jīng)意當(dāng)中把企業(yè)當(dāng)成自己的這個(gè)企業(yè)一定能賺錢(qián)，如果不是這樣的話，通常在國(guó)內(nèi)的企業(yè)很少賺錢(qián)，因?yàn)榛乜蹮o(wú)處不存在，這個(gè)還是需要用機(jī)制來(lái)保證。多元化的做法我們實(shí)際上是用資本來(lái)做，他們之間沒(méi)有任何關(guān)系，我們的服裝集團(tuán)和科技集團(tuán)和銅業(yè)集團(tuán)之間沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)的關(guān)聯(lián)，但是價(jià)值認(rèn)同，所謂的大企業(yè)文化是一致的，小企業(yè)文化是不一致的，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的管理理念是不一樣的，但是大的是一致的，那就是杉杉企業(yè)的核心理念，否則的話走不到一起去，因?yàn)槔�益是共同的，理念也是相同的，作為�?zhuān)業(yè)的老總當(dāng)中始終咬準(zhǔn)準(zhǔn)則，要不斷的創(chuàng)新，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：杉杉的鄭總是判斷下面的人想要什么，看透你想要什么，然后給你什么，把員工的利益和企業(yè)綁在一起，我們看一下GE的陳總有什么看法。

　　GE副總裁、中國(guó)醫(yī)療集團(tuán)總裁 陳治：經(jīng)過(guò)100多年的歷練，有些東西的確可以讓國(guó)內(nèi)企業(yè)參考，雖然我們跨很多不同的行業(yè)，行業(yè)有很多的特殊性，但是公司經(jīng)營(yíng)方面來(lái)講還是有很多的共同點(diǎn)，有的是用技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)公司成功重要的戰(zhàn)略，有人是用人才優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，有的是用市場(chǎng)品牌，有的是用管理系統(tǒng)，有的是用質(zhì)量戰(zhàn)略，有的是銷(xiāo)售和維修，不同的方式都可以讓企業(yè)做好，雖然有不同的行業(yè)但是下面有共同性，但是整個(gè)價(jià)值觀是必須相同的，但是不同行業(yè)的企業(yè)還是有很多相同的，從價(jià)值觀開(kāi)始必須統(tǒng)一思想，接下去公司的運(yùn)作模式必須要統(tǒng)一，人事管理在幾月做好，整個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃是幾月做，營(yíng)運(yùn)計(jì)劃是什么時(shí)候做，每一個(gè)公司，每一個(gè)部門(mén)雖然業(yè)務(wù)不一樣，但是營(yíng)運(yùn)模式都是一樣的。另外對(duì)人才的培養(yǎng)也是統(tǒng)一的，整個(gè)機(jī)制管理方面，領(lǐng)導(dǎo)方面的觀念必須要統(tǒng)一的，公司的舉措方面來(lái)講也要統(tǒng)一，比如全球化，電子商務(wù)等等都是統(tǒng)一的，還有在總部的研發(fā)中心，還有很多基礎(chǔ)的研究也是統(tǒng)一的，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)有一些不同的研究人員，但是基礎(chǔ)是統(tǒng)一的，還有一些財(cái)務(wù)的管理也必須要統(tǒng)一的，還有公司的品牌形象是統(tǒng)一的，在這種情況下各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)有不同的操作方式，就照自己的業(yè)務(wù)去做，然后接下去再高一層來(lái)說(shuō)關(guān)于資源的分配，資源分配還是在總部，投資到哪一方面，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)頂多也在相關(guān)行業(yè)多元化，但是對(duì)整個(gè)公司的成長(zhǎng)，新興市場(chǎng)方面是公司總部來(lái)投入的，然后對(duì)人才的管理權(quán)是在公司總部統(tǒng)一管理的，在這種情況下可以兼顧統(tǒng)一性，也可以兼顧行業(yè)特別性，在一個(gè)基礎(chǔ)上面來(lái)一個(gè)民主集中制。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：GE的公司非常多，為所有的企業(yè)提供平臺(tái)，為所有的企業(yè)提供附加值，剛才三位企業(yè)家從各個(gè)不同的方面談了他們企業(yè)的實(shí)際情況，下面還有一些時(shí)間給在座的聽(tīng)眾提問(wèn)。

　　提問(wèn)：各位嘉賓早上好，不管是多元化的投資或者多元化的經(jīng)營(yíng)，如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的技術(shù)是枉然的，相對(duì)的專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)如果沒(méi)有對(duì)多元環(huán)境的掌握，也是一樣的，請(qǐng)教陳先生，韋爾奇先生在集中與專(zhuān)注的原則之下，任何一個(gè)行業(yè)如果不是做第一或者第二名就要兼并，這個(gè)在一個(gè)成熟的行業(yè)是比較容易的，在一個(gè)新創(chuàng)的行業(yè)是如何去做處理的，比如在中國(guó)地區(qū)GE要投入個(gè)新創(chuàng)的事業(yè)怎么樣考量，兼具專(zhuān)業(yè)和多元的原則，另外有一個(gè)問(wèn)題請(qǐng)教一下羅先生，在開(kāi)頭的時(shí)候您說(shuō)多元化是掌舵者必然的結(jié)論，統(tǒng)一發(fā)展到這么大的規(guī)模有很多的因素，您提到現(xiàn)在統(tǒng)一考慮到核心價(jià)值，請(qǐng)教第二代的接班人和第一代人的理念原則上是融合的，如果有一些不一樣的想法是怎么融合的？

　　GE副總裁、中國(guó)醫(yī)療集團(tuán)總裁 陳治：一個(gè)大企業(yè)，大公司有它的優(yōu)勢(shì)，所以我們必須發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì)，所以在行業(yè)里面我們有影響力，所以我們基本上是做第一，對(duì)新興的產(chǎn)業(yè)方面來(lái)說(shuō)我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的話，是從投資進(jìn)去，產(chǎn)業(yè)方面我們看準(zhǔn)以后大批進(jìn)入，我們有錢(qián)不行的話我們就把技術(shù)買(mǎi)下來(lái)，我們沒(méi)有必要浪費(fèi)那么多的精力把小公司殺了再去做。

　　統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理 羅智先：關(guān)于多元化的部分補(bǔ)充一下，因?yàn)樽銎髽I(yè)只有兩種結(jié)果，一個(gè)就是成功，一個(gè)就是失敗，成功很現(xiàn)實(shí)的因素會(huì)在社會(huì)上很有名望，所以很多的機(jī)會(huì)自動(dòng)會(huì)來(lái)找你，通常會(huì)經(jīng)不起這樣的誘惑，所以就自然的多元化，第一代和第二代的價(jià)值觀的問(wèn)題這只是一個(gè)處理方式的不同，在統(tǒng)一集團(tuán)來(lái)講基本的核心價(jià)值，對(duì)于生命的尊重，對(duì)于人權(quán)的關(guān)懷，對(duì)于社會(huì)的貢獻(xiàn)，在每個(gè)人心中是沒(méi)有任何歧異的，只是在處理方式和時(shí)間點(diǎn)上的不同。

　　提問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)一下鄭總，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)有一些特色，相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模沒(méi)有大，您這邊做的是比較典范的企業(yè)，是不是有一些比較獨(dú)到的看法？

　　杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng) 鄭永剛：最關(guān)鍵的問(wèn)題就是每一個(gè)企業(yè)有它自己的定位，這個(gè)和前段時(shí)間說(shuō)的江浙企業(yè)總部都要搬到上海來(lái)，要是沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)到上海來(lái)就是一個(gè)死，如果要做一個(gè)加工廠就沒(méi)有必要搬到上海來(lái)，如果要成為國(guó)際化企業(yè)，不來(lái)上海的話享受不到信息、人才、金融支持等等，絕大部分企業(yè)不應(yīng)該多元化，只有少部分企業(yè)才能多元化，在座的都是國(guó)際級(jí)的企業(yè)，因?yàn)槎嘣�化才�?guó)際化，然后再整合再往上走，在座的都是活的案例，沒(méi)有多元化就沒(méi)有辦法做大企業(yè)，除非是石油或者是特別的資源型，要不斷的創(chuàng)新，這個(gè)要讓國(guó)內(nèi)企業(yè)自己去判斷，有沒(méi)有能力去投資多元化，更重要的是有沒(méi)有魅力吸引更多的專(zhuān)家，專(zhuān)業(yè)人員跟隨你，這個(gè)是非常關(guān)鍵的，這是各自的企業(yè)定位要準(zhǔn)確，不要盲目的去做選擇。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng) 張維炯：謝謝三位企業(yè)家給我們分享了他們的理念和做法。